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第17节

3273-细节决定成败-第17节

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中、小企业,多元化基本上是陷阱而不是馅饼。我们的企业如果能在专业化上下足功夫,把产品做精,把质量做细,一定会获得高速的成长。浙江、广东的很多企业在这一点上做得非常好。最有代表性的就是鲁冠球的杭州万向节厂。整个80年代鲁冠球集中力量生产汽车万向节,实施“生产专业化,管理现代化”,以后又实现“产品系列化”,使当初只有7个人,4000元资产的小厂一跃成为有数亿元资产的大型企业。2003年,鲁冠球列中国富豪榜第4名,资产54亿元。    
    亚当·斯密分析了分工带来的三大好处:    
    劳动者技巧和熟练程度的提高有助于生产效率的提高;    
    可以免除更换工作造成的时间损失;    
    使人的注意力倾注在单一事物上,更易在工作方法的专业化方面有所突破,更有利于发明创造。    
    斯密有关劳动分工的智慧,成为产业分析和初期工业化时代泰勒管理理论的基本依据,从而也成为产业论的前提。    
    19世纪80年代,美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金属切削三项实验,把工人的作业过程分解成若干基本部分,选择最佳的操作方法和劳动工具,确定标准化的作业过程,标准的动作和标准的定额时间,建立保证最高劳动生产率的标准体系,从而标志着工业生产中,由零部件标准化发展到操作工艺过程标准化,从技术标准化扩展到管理标准化。这种以标准化为核心的管理方法开拓了科学管理的新天地,泰勒也由此被人称为“科学管理之父”。    
    在泰勒的科学管理之后,产生了工业工程(IE),质量管理(QM),价值工程(VE),系统工程(SE),计划评审技术(PERT),库存论,排队论,决策论,博弈论,规划论、图论、概率论和数理统计,控制论,信息论,ABC分析法等一系列现代化管理科学,在越来越细的领域内来研究现代化的管理科学。    
    但是,现代管理科学的细化程度,远远赶不上现代化生产和操作中的细化程度。现代化的大生产,涉及面广,场地分散,分工精细,技术要求高,许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业,有些还涉及到几个国家。如一台拖拉机,有五六千个零部件,要几十个工厂进行生产协作;一辆小汽车,有上万个零件,需上百家企业生产协作。日本的本田汽车,80%左右的零部件是其它中小生产商提供的。一架“波音747”飞机,共有450万个零部件,涉及的企业单位更多。而美国的“阿波罗”宇宙飞船,则要两万多个协作单位生产完成。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准,从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来,形成一个统一的系统,从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中,每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体,忽视任何一个细节,都会带来想象不到的灾难。如我国前些年澳星发射失败就是细节问题:在配电器上多了一块0。15毫米的铝物质,正是这一点点铝物质导致澳星爆炸。    
    可以说,随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高,一个要求精细化管理的时代已经到来。    
    差错发生在细节,成功取决于系统。——比尔马瑞特    
    


第六部分大趋势

    ——产品利润趋向于零随着世界经济一体化进程的加速,无论是传统产业,还是高科技产业,产品的利润无一例外都在下降。生意越来越难做,是所有人的共识:    
    1979年,世界石化产业的投资利润率为11%,到1998年,已下降为3%,炼油业的利润率已趋于零;    
    1988年林百里在台湾创建了广达电脑公司,如今已跻身于世界最大的笔记本电脑设计、制造商之列,到2003年,毛利率从原创建时的15%下降到目前的5%;    
    清华同方计算机产品2003年上半年的销售收入14亿,毛利率仅为631%,净利率比2002年同期下降了4504%;    
    2003年,中国手机厂商纯利率一般在3%…5%左右,有的厂商则不到2%。    
    ……    
    如今的厂家只能在更“玩命”的拼搏中回忆一台电脑挣2…3万元、一只手机挣几千元的美好岁月了。    
    市场竞争日趋激烈,利润空间逐渐缩小,整个经济进入微利时代。企业管理人普遍感受到了获利减少的压迫感。     
    市场越来越规范,同业竞争越来越激烈,一夜暴富的神话已难再有。而且,任何一个行业,只要利润空间稍大,就必然会导致大量资本短期迅速进入,竞争自然猛烈加剧,利润率陡然下降。    
    进入微利时代,经营者如何应对?除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外,还需讲究赚钱的方式、方法。英国实业家李奥·贝尔根据自己的经验,结合时代的特点,把微利时代赚钱的要点概括为6字法则,即“预测”、“差异”、“创新”。这六字法则是他在微利时代常胜的武器,也是我们当今创业,打开“微利”时代赚钱之门的金钥匙。     
    ●科学预测才有“钱途”。    
    “凡事预则立,不预则废”,微利时代更是如此。微利时代,虽然信息高度发达,但是,市场形态是千变万化的,综合性、大范围的信息,不一定能准确地反映出一个局部地区的市场状况或消费动向。经营者既需要把项目放在大市场中来思考,同时也需在广泛收集信息的基础上,对不同的区域市场情况进行具体分析,根据细节,洞察先机,才能做出符合市场真实状况的判断,然后进行科学的预测。正确的预测、准确的判断,才能使自己的经营技巧、方法高出同行,胜人一筹,生意才有利可图、有钱可赚。    
    这里是肯德基打入中国市场的故事:    
    肯德基炸鸡打入中国市场之前,公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头,看到川流不息的人流,穿着都不怎么讲究,就报告说:炸鸡在中国有消费者,但无大利可图,因为中国消费水平低,想吃的多,但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息的收集整理,仅凭直观感觉、经验做出预测,被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量,然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品,并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此,他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查,并经过总体分析,得出结论:肯德基打入北京市场,每只鸡虽然是微利,但消费群巨大,仍能赢大利。果然,北京的第一家肯德基店开张不到300天,就赢利高达250多万元。     
    ●差异才能取胜。    
    在产品以及服务日趋同质化的情况下,只有显示出差异,才能从同行中胜出。在市场由卖方市场转向买方市场的今天,表面上看市场似乎饱和、产品似乎过剩,经营者感觉生意难做,不知从何做起。其实在市场上,消费者和经营者几乎同样痛苦:有卖不掉的,也有买不到的;有买不起的,也有没什么可买的。出现这种局面,其根本原因就是经营者看不到市场的个性需求,不对市场进行细分,不注重产品或服务的个性差异,不去寻找市场的空隙,结果是“你有我有全都有”。当今时代,消费市场呈现多元化倾向,个性消费日趋明显。经营者在微利中取胜,重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”,打造产品或服务的个性差异,以差异性开拓市场、占领市场、取胜市场。只有“风景这边独好”,才能吸引消费者,刺激消费者,激发他们的消费欲望。    
    日本人渡边曾经是个打工仔,被老板解雇的几次经历使他萌发了自己当老板的愿望。开始,他想在东京开家小商场,但经过调查了解后,知道东京的商场很多,竞争激烈,自己如再挤进去,没什么独特优势,很难生存。一天,他在一份报纸上看到:美国人中有1/4、日本人中有1/6、英国人中有1/7是左撇子。对此,他忽生灵感:开一家左撇子产品专营店。因为当时众多厂家均以右手习惯来设计产品,几乎没有人考虑左撇子的习性和生活、工作需要。于是,他立即说服一些厂商专为他的商场设计、生产一些左撇子专用产品,如汽车驾驶盘、网球和高尔夫球用具等,结果这些产品大受世界各地左撇子消费者的欢迎。不久,他的左撇子用品专营店成为东京最有实力的大商场。    
    ●创新才能胜出。    
    市场竞争日益激烈,优胜劣汰的速度加快,企业不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展,就必须不断创新。只有创新才能使企业充满生机活力,通过创新,改进自己企业的不足,增加自我发展的优势,在微利时代永葆财源不竭。     
    我国进入市场经济的时间并不长,但是零利润趋势已经很明显。现在除了几个垄断行业可以效率较差却收入较高以外,在其他市场竞争比较充分的行业赚钱非常不容易。乍一看来,零利润定理似乎给我们描绘了一幅悲观的前景。其实不然,零利润定理要求企业不但在管理上要精打细算,尽最大努力降低成本,而且还要注意创新,不断开发出新的产品,制造差异,显示不同,开拓新的利润空间。这就是广东话所说的喝头遍茶的功夫。    
    只有小学文化的四川农民周兴和,1990年在一个展览会上买了一项专利技术,办了一个小建材厂。由于所购专利技术含量不高,产品难以打开市场,企业也因此长时间处于亏损状态。面对这种局面,周兴和决定以技术创新为突破口。他选择当地的秸秆作为研究对象,想以此为原料,研制成高档的建筑材料。1997年,经过3年多的研究之后,周兴和的技术获得成功。由于他的技术解决了多年来农民焚烧秸秆所带来的各种问题,因而得到当地政府的大力支持和推广。1998年,他的技术获得国际爱因斯坦发明金奖,1999年他的“秸秆隔墙板”在成都销售收入达3000万元。    
    他的创新,不但救活了他的建材厂,还使他的产品走向了世界。


第六部分同质化

    ——企业经营的全球性难题在市场竞争日趋激烈的今天,市场主体面临着经营的全球性难题——企业间产品或服务日趋同质化。    
    企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强,差异性越来越小,在某种层面上而言,市场竞争越来越表现为细节上的竞争。例如,彩电、冰箱、空调、洗衣机等家电行业,产品同质化趋势越来越明显,一家企业在某一技术方面有所突破,其他厂家会迅速跟进,在技术与质量上保持同步。    
    在产品日趋同质化的前提下,各大厂商纷纷高举“服务”大旗以建立竞争优势。春兰的“大服务”概念,海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”,荣事达的“红地毯服务”,等等。近年来企业对服务的重视程度有增无减,大多数企业的服务观念也在快速进步。在服务系统的构造上,许多企业也早已有了完整的服务机构,对于服务所花费的精力和资金投入在逐步上升。    
    服务不会是任何企业的长久优势,同样也会面临同质化。以家电企业为例,你承诺保修一年,我就承诺三年;你保证24小时送货上门,我就承诺12小时。大酒店烟缸中的烟蒂不超过3颗,大堂柜台的糖缸中的糖果不能少于一半,微笑露出8颗牙齿,鞠躬前倾45度。这些都成了服务标准,有了标准,自然就同质化了。    
    我认为,在日趋同质化的市场竞争中,必须从人性化着手,建立自己的产品和服务的竞争优势,就是谁能为消费者想得更周到、细致,谁就会在竞争中胜出。    
    在稍微高档些的饭店就餐时,每位客人都会有一条餐巾,但通常情况下,餐巾掖在胸前卡不住,放在腿上又不知不觉会掉在地上,起不到保护衣服的作用,因而很多人只好将餐巾放在桌子上,用餐具压住,或者干脆不用餐巾,甚或放在屁股下垫座。有鉴于此,青岛东来顺餐厅特意在每块餐巾的一个角上挖了个锁边的长孔,夏天可以别在T恤或衬衫的扣子上,冬天可以别在外衣的扣子上,并根据季节的不同,扣眼的大小也有区别,非常适用,方便了食客。餐巾上的小小扣眼,让人们从中领略到餐厅无微不至的优质服务,生意兴隆自在情理中。    
    当然,

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