转型-第17节
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⒉Ａе健⑿卵├觯═hinsulate）保温材料、消毒盖布—还改变了游戏规则，创建了全新的行业，延伸出整个产品类别。
为了具体掌握公司有哪些地方必须改进，麦克纳尼在他上任的头6个月中与3M的高管层频繁开会—起先是最高层的20人，后来是最高层的150名管理人员—这是实力雄厚的3M才享受得起的奢侈。正如他所说的，“我有一个赖以建设发展的坚实基础，而且公司的财务实力给了我这么做的时间。”
他了解到，创新机器是3M公司优势的来源。它的人员—其中有许多人已经为公司效力了多年—既能干，又肯干。他们极其看重独立性和各种想法的自由交换，而有些经久不衰的做法更加强化了这些价值观念。比如，公司允许研究人员有15％的时间去探究自己感兴趣的任何新思路，而任何层次的人都可以请公司里的任何人来帮助深化他们感兴趣的研究课题。而且，3M人非常自豪，他们渴望成功。
弱点也暴露了出来。公司没有紧迫感；项目进展缓慢，决策过程缓慢；要将一个新产品推向市场，仿佛需要无穷无尽的等待。比如，新产品问世的平均过程为4年以上。放任自流的新产品开发程序不仅失去了其规范性和紧迫性，而且常常与市场营销工作完全脱钩。“我们发现，公司常常缺乏足够的早期顾客意见，”麦克纳尼说，“我们新产品开发的常规模式是技术一路发展，直至你修建了一个工厂—然后发现顾客们并不需要它。”
公司的权力基本下放到了基层，而且公司为此感到自豪。他们的思路是，如果你希望看到更多的发明创新，就要把业务切分成一个个小块。但是，这样做的一个结果是机构严重分散：一个价值160亿美元的公司有45个独立业务分支。太多的单位规模太小，无法取得任何规模方面的优势，而且没有统一的协调体制在采购时利用好他们的购买力。
公司还缺乏规范的业绩评估和责任制度。3M的业绩奖励制度已经退化成了一种补贴。业务部门很少因为没有实现自己的目标而面临什么惩罚。出色与平庸的业绩表现之间没有什么差别，令业绩高手感到困惑，对出众表现没有任何实际奖励。
为了产生更多的收入，发明研究的工作流程必须上一个台阶。公司必须产生更多的可推销的创意，并以更快的速度使创意转变为商品。市场营销和技术在发明创新过程中结合起来的时间必须大大提前，以增加成功的新产品的数量，并且研发投资必须引入到更具有全球性眼光的项目中。
有些纠正措施相当直截了当。比如，麦克纳尼严格了奖励制度，确保该制度能够体现利润和增长—将薪资的很大一块比例与经济效益和经营目标的实现挂钩。除了提高责任心以外，此举还有助于发现具有长远潜力的员工。这些人被从底层抽调出来，参加领导力培训计划，并由此开始为他人树立一个节奏更快的榜样。
麦克纳尼将45个业务分支按照市场和顾客进行组合，并协调全公司的采购行为。但是，他非常谨慎，避免过于集权。他不希望压制发明创新工作，也不希望拖了高增长率业务的后腿，而且不希望赶走优秀的领导人才。此外，3M的许多竞争对手都属于小巧灵活的类型；如果公司太大、太官僚，就可能会失去自己的竞争优势。
对发明创新程序进行变革，等于在3M公司的核心地带做手术，因而麦克纳尼倍加小心。许多处于与麦克纳尼相同位置的首席执行官都会慷慨激昂地在公司大讲注重发明创新、提高发明创新的效能和加快节奏的必要性。然后，他们会接着采取一系列自上而下的措施，以削减开支，驱使人们采取行动，而且建设一个新的市场营销构架。但是，麦克纳尼认识到，3M在多年成功的基础上建设起来的自豪文化对这种强硬的高压手段不会产生良好反应—特别是，如果这种压力来自从通用电气调过来的首席执行官，因为那样的背景可能会为这种措施带来很多包袱。
他的难题在于，通过取胜的前景来建立企业的信心，但同时注入纪律和活力，发挥公司总部的积极作用。他的解决办法是启动一项能够促使人们适应变革的措施。
他脑子里想的是六西格玛—这是通用电气的一个有力工具，能够促使人们协同作战，分享最佳做法。但是，他把问题交给了3M的管理层。他注意到，公司过去曾经尝试过改善流程的方案，但是每个业务分支都选择了各自的计划，结果没有产生推动公司整体进步的任何力量。“我们要挑选一个措施，以便能够相互学习，”他说，“我倾向于六西格玛，因为我对它非常了解。但如果大家都希望采用别的什么措施，那我们就选别的措施。不过，总而言之我们必须一起来挑选，一起来干。”没过多久，公司便决定采用六西格玛。
“在大约9个月的时间里，我不得不大力推动。”他说，“我帮着给100名最高层管理人员组成的第一个班上课，并在他们开始起步的时候参加了其他基础课，让计划运转了起来。”在六西格玛方法有了根基后，决策程序便更加系统化、正规化，责任心也得到了提高。
第三部分 有所变，有所不变创新转型—新3M的故事（2）
2001年，麦克纳尼启动了他称作“3M加速”的计划。他向他的公司解释说，目标是要以超过以往任何时候的速度推动新产品的开发和面世（new#product#development#introduction；#NPI）过程。“这个计划激发了人们的想像力，”他说，“因为它的基础是我们发明创新的根本优势。”
没有人怀疑，原来的过程需要得到改进。研究表明，在3M公司产生的每1#000个创意中，实际启动的只有100个。要想让得到启动的新产品数量提高一倍，3M公司就必须让创意数量翻一番，对吗？这个算法成立的前提是，假设现有的程序在以最大效率运转。麦克纳尼很清楚，事实并非如此。
在与3M公司的人员交谈、探讨发明创新程序的过程中，麦克纳尼了解到，公司在产品开发方面有7个步骤—产生创意、开发概念、分析可行性、开发产品、批量生产、启动和启动后的跟踪。但是，这些步骤实际上可以归属为两个核心过程，而这两个过程却具有显著不同的特征和要求。那些负责产生“遗传密码”创意—产生新思路但不从事开发—的人们不同于那些负责将创意转化成可行产品的从事商品化的人们。创意是否能够被“选中”，是依据产生该创意的人将创意推进到下一步的努力程度。为了运作得最有效，每个小组的人员遴选、激励和奖励方式各不相同。
加速计划的目的是要在NPI程序中注入4个原则：要让市场而不仅仅是技术专家来诠释机会；要确保不偏不倚地评估市场；要促使审批和决策以事实和数据为基础；要把重点放在影响力比较大的少数项目上。通过让市场“说话”和运用事实来告诉决策人应该追逐哪些创意，公司在自己的业务中建立了迫切需要的制度和关联性。研发工作的领导层确立了新的要求，提高发明创新的标准、重新建立研发工作与业务和顾客之间的关系，这些原则最后立住了脚。换句话说，整个变革过程是由研发班子设计、拥有并贯彻实施的，而不是首席执行官强行命令的结果。
在牢固掌握了公司，并且保证它的发明创造机器继续开足马力之后，麦克纳尼制定了加速推出新产品的目标：3M公司将在一年内把自己认定的新机会的数量提高一倍，将实际推向市场的新产品数量提高两倍。公司将不再是产生1#000个新创意，把其中100个转化成商品，而是要产生2#000个创意，将其中的300个推向市场。
3M公司的加速计划中设置了自上而下的资源分配体系。研发资源过去在整个公司分配得相当均匀，资源是按照销售额的一定比例分配的，已有100年历史的技术所享用的资源，与新兴的制药业务一直都一样。表现不如人意的业务部门对研发资源的需求不亚于任何人，他们总是扬言，只需要几个月的时间，就能通过发明创新而摆脱困境。而新的制度是根据市场机会向各个业务部门分配资源。比如，保健产品业务获得的资源从大约占收入的25％、收益的30％，增加到收入的30％、收益的35％，发展机会巨大。来自比较成熟的业务的资金如今被投入到了增长型的领域。
虽然麦克纳尼大刀阔斧地改革了3M，公司的人们却满心欢喜地迎接了这些变革，这部分是因为他花费了那么多的时间来倾听他们的想法。为了理解公司的内部现实情形，他付出了真诚的努力，多聆听，少说教，敞开胸怀，听取那些每天都将自己的想法投入实践的人们的观点。他不得不承受批评—批评他在上任的最初6个月中没有采取大胆举措—但是他用于理解公司内部现实情形的时间没有白费。
其他变革措施也陆续展开，包括一项有关领导作风的举措，以及程度超过以往任何时候的权力集中。但是，所有举措都是在实事求是地研究了业务情况之后、通过商业模式而自然产生的。效果十分显著，3M公司将新推出产品的周期缩短了1。5年。从2000年到2003年，公司的收入增长了15亿美元，同期的经营毛利率上升了几个百分点，非常接近麦克纳尼最初制订的目标。自从麦克纳尼接手这家公司后，公司的股票价格几乎上涨了一倍，而分析家们预计这个价格在两年内还会翻一番。麦克纳尼赢得了公司内外的普遍敬重。
3M公司的商业模式解决方案
外部现实：总体上说，市场继续保持良好的发展势头，公司没有面临重大威胁。
财务目标：3M公司实现了所有财务目标，但这些目标很保守，远远实现不了公司的潜力。
内部活动：众多才华横溢的员工把公司建设成了一个发明机器。但是，新产品开发工作与顾客脱节，耗费时间太长。经营工作不够规范化。
反复矫正：在与高级管理层开会的6个月期间，麦克纳尼寻找着改善财务结果而不损害3M公司发明创新文化的方法。他不断调整变革方式，直到自己称心如意地找到了各个行动的组合和顺序为止。接着，他又制订了在公司内外都很透明的更高的财务目标，开始改变公司的组织流程，合并了许多业务，并将采购等活动集中到了公司。在通过开展六西格玛举措而促使人们适应了变革之后，他大刀阔斧地改革了发明创新程序，以便提高该程序的效率，并使之与市场更加密切地结合在一起。
