不能让下属知道的-第12节
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（三）相信自己，开发你的能力！
相信自己就能开发能力—能力开发是精神上的东西，最重要的是不输给自己，要对自己有自信，相信自己一定能够做到。
第三部分开发你的能量 寻找更多机会（3）
一个优秀的领导者要高度怀抱问题意识，才能有所谓的能力开发。谁都希望自己活得更好，能更直接表达自己，而且更受欢迎，有人选择去上相关的课程或去请教、参考他人。当我们对某事物感到兴趣，无论如何都想学会时，对有关该事物的情报触角就会变得很敏感，不想让情报漏失。在这之前，即使接触到相同的事情，也会视而不见，现在则会牢牢盯住这个让我们重新感兴趣的事情，然后再不断思考这些事情。这就是所谓的“问题意识”。有关问题意识，虽然研究学者做过很多讨论，但在这里，我想以开发能力的观点来思考。
所谓问题意识，就是看透事态、事物的问题核心，并积极追究的想法。至于“看透问题的核心”、“积极的追究”，可以理解为对我们能力的开发问题。想要看透问题核心，就得要收集各种的情报，因为情报越多，就越接近真正的价值，然后越积极追究，就会思考的越多。但这并不是单单只怀抱问题意识就可以的，如果没有高度热忱的话，是很难有所谓的开发能力的。那么，要如何做才能拥有高度的问题意识呢？必须注意以下发点：
1。确认自己的目的、目标。拥有明确的目标、目的，就可以让自己所拥有的能力集中，发挥到积极限度。
很多人虽然拥有优秀的能力，却无法做有效的活学活用，因为他的能力是分散而没有集中的。目标与目的就象凸透镜一样，可以聚集人的能力。太阳光直接照射是无法燃烧纸张的，但如果使用凸透镜凝聚焦点，就可以使纸张瞬间燃烧。我们个人的能力也是如此，唯有集中才能发挥到极限，而主要担任这个凸透镜功能的就是目的、目标。
2。将问题意识输入自己的“潜在意识”。
不断思考保持问题意识，且片刻不忘，甚至思考到连做梦都会梦到，更有甚者，是思考到不能再思考的程度。如果思考到这种程度，问题意识就会固定在自己的潜在意识里。所谓问题意识，就是让心里集中为一。
任何人对于未来都会有不安的感觉，尤其对于看不见的或是无法描绘出输廓形象的事物，更因为不明其究竟，而感到更加不安。在思考开发能力时，这一点就成为极大的问题。因为，当要开始从事某事的时候，心理就会为了自己是否能做好而感到不安。例如，学习说话技巧的时候，很多人会去请教专家的种种说话技巧，但即使是说同样的事情，彼此能力也没有太大的落差，也仍会产生说得很好的人与说得很差的人。为什么会有这样的落差呢？说得很好的人，大部分都拥有近似于“坚信自己一定可以说得很好的自信”。即使心中一时浮现也许会说得不好的念头，也会立刻将该念头打消，立刻转变情绪，告诉自己一定可以。相反的，说得不好的人，因为缺乏自信，所以会担心说得不好，怀疑自己的能力，因此不断感到不安，而妨碍了自己的学习与能力的发挥。
在能力开发上，相信自己一定可以的心理是很重要的。这种心理可以让人不会想太多，而能够集中思绪，将能力发挥到极限。但在这里，或许有人会说：“这个道理我当然懂，但就是因为做不到，所以感到很困扰。” 那么，要怎样才能让自己拥有“坚信自己一定可以的心理”呢？其方法是必须做到以下几点：
1。倾全力专注于眼前的事情。
2。明白负面的思考是开发能力的敌人。
3。如果心中浮现自己做不到的念头，要立刻打消。
4。告诉自己“自己一定可以的”。
5。不断持续描绘成功的轮廓印象。
6。只要比现状进步，即使一点点也值得奖励。
第三部分开发你的能量 寻找更多机会（4）
因此，能力开发是精神上的东西，最重要的是不输给自己，要对自己有自信，相信自己一定能够做到。
（四）吸引对方的窍门
＇即使说出有点刺耳的话，只要让对方同时感受到自己的诚意，那么对方也一定会感到很高兴的。接受你是说出你的借口的前提＇
交谈的时候，如果光是一直称赞的话，对方是会逐渐感到无聊的。这时，必须提出自己的意见加以询问。
一位朋友因为职业的关系，与企业董事长见面的机会很多。交谈时，他心理最注意的是如何让董事长愉快，或是让他有满足的感觉。例如，有次他为了听闻经营战略而前往企业拜访。“大家早安！”他大声打招呼地进入办公室。结果员工们也充满朝气活力的回应说：“早安！”朋友在这个时候感觉到该企业的业绩应该是不错的，然后与董事长见面之后说：“董事长，我感受到贵公司非常有朝气，所有员工都很有礼貌的和我打招呼。这应该归功于董事长您领导有方。我参观拜访过很多家企业，但能够这样确实做到打招呼的公司，并不多见。当然，想必贵公司的业绩也一定很好吧！“真的吗？我想并不是我教导有方，是从业人员们自己率先做起的。至于业绩方面，我想并没有什么，只是其他公司没有成长，而我们公司似乎有成长而已。”这位董事长虽然努力地想隐藏心中的喜悦，但仍是喜形于色。情绪变得很愉快的董事长，不待朋友提出问题，就主动说了很多话，甚至其他约会的时间到了，秘书进来提醒他，他都出乎朋友意外地回答说：“将接下来的约会时间延后，告诉对方详细情形会在电话中做说明。你时间还可以吧，我想再跟你聊一下。”朋友意外地听到董事长这样对自己说，既是讶异又是欣喜，心中的感受简直是受宠若惊。这说明了，如果询问的方式能让地方感到愉快、有益的话，就可能会发生上述这样的事。
那么，什么才是让对方感到愉快的询问方式呢？其重点如下：
1。首先，感动且同时称赞具体的事情。
2。其次，称赞让该事情发生的人的人格、人品、想法。
3。组合第一点与第二点，再称赞其他的事情，对方就会心情愉快的开始说很多事情。然后，
还要让对方感觉到自己很高兴与他说话。
4。趁对方心情愉快的时候，提出各种询问。当然，接着也要一边回应一边提出询问。
5。听对方说完话之后，接下来要针对对方的课题、今后的做法等，提出自己的意见 。
因为对方只是一直说话、一直被称赞的话，会逐渐感到无聊，这时，对方会希望交谈对象有所回应。所以，即使说出有点刺耳的话，只要让对方同时感受到自己的诚意，那么对方也一定会感到很高兴时。要引导出对方的优点，就要以这样的方式询问。
第三部分开发你的能量 寻找更多机会（5）
（五）麻烦别人是正面的逆向思考
“要怎样才能受他人欢迎？”
“我不善于交际，总是没有自信，有什么好方法可以帮助我呢？”
我们常会听到这样的质疑。其实，答案很简单，想要被人喜欢，自己要先尝试着喜欢他人。这样的话，他人也会变得喜欢自己。这样的答案，大部分出该问题的人都会感到很讶异。
或许，提出此一问题的人所期待听到的，可能是如何建立让他人喜欢的语言用词、礼貌举止
、服装仪容、表情……等方法。确实，一个一个学会个别的具体方法，也是一种让人喜欢的重要方式之一，但与其这样，“喜欢对方”会是让对方喜欢自己的更佳捷径。虽然有人说学问没有技巧与捷径，但在让人喜欢自己的方法上，却有这样“善意互惠性”的捷径。
所谓善意互惠性，是指“人会喜爱喜欢自己的人”的法则。我们当然喜欢自己喜欢的人，但也喜爱喜欢自己、对自己怀有善意的人，所以想让对方喜欢自己，只要让自己喜欢对方即可。顺着该法则，只要设法将善意传达给对方，对方就会喜欢对他怀有善意的我们。正因为人很容易顺从自己喜欢的人所说的话，所以我们就可以轻易的借此驱使对方。男女之间的恋爱也适用该互惠法则。例如，成为男女朋友的理由大多是“因为他（她）向我告白”，就是该互惠法则活动的证据。虽然在恋爱上，也有像演艺明星那样绯闻不断的人，但大部分的男女朋友心中都只爱一个对象。
然而，同性间的关系、工作场所的人际关系却不限于一个对象。因为朋友、知己是越多越好的。所以善意的互惠法则，在工作场所上、在朋友之间，是更为适用的。或许有人会反对说：“但实际上，不是说喜欢就能够喜欢的。”如果，自己无法尝试去喜欢对方，自然就不会喜欢对方。总之，如果想驱使一个人朝自己的意志，就请对该人抱持善意，或是让自己喜欢对方，尝试表现出善意来。接受到诚意的对方一定会相对还以善意的，这样一来，自己就更可以真心的表示善意了。
此外，麻烦—被麻烦的关系，可以说是工作场所中的重要人际关系。它超越了组织里指示工作、遵从指示行动的正式关系。麻烦别人是件花时间的事，对个人来说是件讨厌的事。另一方面，麻烦别人的人心中即使对援助感到非常感谢，但在心里会觉得欠对方人情，所以也并不愉快。麻烦—被麻烦的关系对双方个人来说，都是不愉快的经验。但就如前述，这种关系在人际关系上，会产生强大而肯定的连结。就心理学的角度来思考的话，每个人明知不愉快仍然去做，是因为持续该人际关系，远比双方的不愉快心情要来得重要。
但是，事实上，麻烦的行为，反而会激起对对方怀抱更善意的心理。这不是“想让人喜欢，就不要去麻烦他人”，相反的是麻烦他人是一种正面的逆向思考。虽然拖别人下水的方式，会引起憎恶，但适当的麻烦—被麻烦的关系，却可以加深彼此的善意。这个“麻烦别人” 的理论告诉我们：善意可以驱使人行动，且善意是可以产生和培养的。
第三部分开发你的能量 寻找更多机会（6）
（六）成功的会议可以凝聚向心力
一个人的力量是渺小的，工作是整个团队共同努力完成的结果，所以，当你想成为优秀的领导者，就不可以忽视那些鼓励自己、温暖体贴并支持自己的人。不管在工作或在生活上，人是无法忍受孤独的。虽然一个人生活可以很轻松，但还是需要朋友，没有倾诉的对象是会很寂寞的。在工作中，如何巧妙的驱动身边的这一群人，无疑是一个优秀领导者必须思考的重点。不管是在商场上、工作中，或是其他关系的团体里，如何率领团队工作，是相当重要的课题。
团队工作的最基本原则是全体参与，建立有效率的组织与决策机制，决定各个成员的工作分担。当组织逐渐扩大时，大家不知不觉中会过度热衷于自己所负责的部门，而忘记全体参与的原则。如果变成只由少数干部们来决定基本方针等的话，团队工作就会混乱起来，因此，应该尽可能从在设定目标、计划阶段时就让全体人员参与。在参与重要决策的过程是很重要的，可以借此强化他们对团队的归属意识。如果部属们没有参加决策计划，一旦有情况发生时，就会对该计划说出不满或挑毛病，这是人之常情。但如果他们自己从一开始就参与的话，即使执行起来的成效不如预期，也会因为是自己决定的事，而不好意思表达不满。
全体参与决策，最常利用的手段就是会议。虽然管理学者对会议的好坏虽有正反不同的意见，但是当组织达到一定规模之时，会议就无可避免地成了必要的机制。一个领导者的优劣，关键就在于是否可以巧妙地利用会议，达到全员决策。
会议是一个集合的载体。通过会议使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”。许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物。会议总是在大于一人的情况下发生的，即使是只有两个人的会议，这两个人也是一种小型组织。没有不开会的组织或部门，一个组织或部门不召开会议，它�
