效率的12项原则-第17节
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在个性和个人才智上，无论是火车驾驶员还是凡•；默特克，无论是一个拥有10名员工的工厂经理还是巨大的钢铁公司的主席格雷，都会依靠整合的具有创造性的实践或理论智慧。
最近我在办公室收到一份有关芝加哥最大的企业的一个文件。如果没有长时间的和一个企业进行亲密接触，没有人可以将一个复杂组织中的优点承袭下去。看了这个芝加哥工厂的计划，我说：你们的组织结构图似乎颠倒了。主席应该是在底层，支持着整个组织和所有的运营。因为他有至高的权利，因此他有责任提供获得世界上所有知识的渠道。这样可以使每个人都最好地完成他们的任务和职责。
第三部分第9章 生产线和员工的管理控制（2）
就在我看到那份组织结构图后不久，一个城市打算用高效的民众管理来代替渎职的、追求私利的党派管理。政府希望人们给出意见，但是如果对目前的情况没有深刻的了解的话，又怎能提出有价值的建议来呢？在那份城市计划中规划了不同的部门，有警务、学校、消防、水利、街道等部门。每个部门都是相对独立的，就像纱线中的纬线，根根分明。而每个部门通过人力、技术、会计、法律、卫生、效率等部分来进行联系。这个做法中极好的一点在于：他并没有让每个部门独立地设立其自己的技术、会计、法律和效率部门，而是每个人力、技术、会计、法律、卫生、效率部门都有一个咨询师，为所有的部门提供意见。这个计划确实很完美，不同的部门好比纬线，人员就像经线，编织在一起形成一块美丽而结实的布。但谁来将这块布裁剪成合身的衣服呢？这个计划的弱点在于太注重不同部门的人员特质。这些人越能干，问题就会越多。如中世纪时期，在德国和意大利这样战乱频繁的国家，如果一个农民的田地在中心地区，也许他就比较幸运，最坏时，也就是被王公贵族掠夺去了所有的财产。但如果他的田地在边界处的话，他的国家的所有敌人都会将矛头指向他，除了掠夺他的财产，还会要他的命。不同的部门就像不同的封建地区，每个地区，尤其是在抢夺边界土地时，会和相邻地区起冲突。在经过长时间的研究和试验后，街道委员会建立了他们所希望的模式道路。在将他们的计划公诸于世的一个月之前，水利部门却撕毁了这份计划，建立了他们所希望的水利网。在灭火时，消防部门通常会违反警察局的法令法规。一种特权越是不重要，它越是作为一种特权的标志而被保留下来。部门之间是很难协调的，在普通的工厂中，有采购、存货、销售、制造、货运等部门，几乎每个部门之间都会有冲突。而通常的借口是责任不在我，而在其他部门。
每个员工都会被每个部门主管看成是入侵的敌人，然后所有的部门就会联合起来对付所有的员工。即使许多员工都是和蔼可亲的，有理智的，耐心的，但是这种会引起不和谐和麻烦的情况总会持续出现。人力资源的专家会造成比部门主管所带来的更严重的问题，因为他们的职责和权限并没有很好地定义清楚。会计在谈到世界上的法律时，他们相信数字的正确性，因为数字明确、精准，数学也是最古老的一门学科，数字使金融和大笔交易成为可能。因此会计们充满热情地开始为不同的部门做记录，那些不懂会计的人，也试图去对那些数据和图表作些思考。这就好像我的一个高大的朋友，在一个会计身后看他记账时的感觉一样。那个会计在计算一堆煤炭时，错误地设置了十进制。那堆煤一共是11吨，而那个会计却记成了117吨，卖货的人要求提货120吨，最后妥协成了115吨。这使我想起了另一个40年前的故事，一个东方的专家要计算一批领带，这些领带将由承包商运往联盟太平洋铁路公司。他们给了这位专家一个荫凉的座位，他们为他提供了削好的铅笔，便条纸，他们给了他一把沉重的铁锤，在纸上写下了“UP”字样，并告诉他看看这些搬运工是如何排列领带的。于是他坐在地上数着锤声，同时搬运工将系有两、三条领带的橡木固定在货箱底。由于路途遥远，装箱和运费整整多用去了一倍，对此我们就不会感到惊奇了。
讲求实际的人总是会不断地改进自己的有关控制的计数的方法。虽然很原始，但很实用。他十分反对使用那些对于控制毫无帮助的方法。这就会使管理部门和队员工作记录之间产生了一些对抗性，并且这种对抗性会有损于记录本身。忽然之间，效率专家们在他们的专长中注入了一种敌对性。他声称他想要建立标准记录效率（实际和标准的比较），不仅如此，他还想将效率转化成金钱收益。尽管对于工人的原始记录可以作为良好的基础，但这已不能满足他们的需要了。效率工程师更不能使用这些由会计记录下的原始数据，因为这些数据不能直接和效率相关联，也不能提供管理的依据。通过充满活力的部门，两类专家正在互相争斗，要么花力气将记录复制一遍，要么一方必须妥协。但同时，生产线的管理者给予双方以重击，并且希望他们能毁灭对方，他也能因此而获得平静。然后，法律部门又突然干涉进来，认为会计和效率部门的计划都不合法。女性不能每七小时轮一次班而获得十小时的工资，因为这样会使某些女工在晚上6点以后仍在工作，这违反了马萨诸塞州的法律。
在部门与部门的权力冲突中，员工与员工的冲突中，每个部门的员工与独立员工的冲突中，惟一的解决办法就是强势的、具有管理和控制能力的管理人员。他们不一定是人员和生产线方面的专家，但是他们必须有指导和协调的能力，将原先封闭、冲突的各种力量转化成开放的、指向同一方向的力量。
驾驶一辆由8条狗牵引的雪橇要比驾驶一辆马车难多了，尤其是在早晨出发时。一大早，那8条狗就和雪橇拴在了一起，那些狗在前一天晚上吃了它们当天惟一的一顿饭。清早，一条狗被解开，牵到外面，配上马鞍。第二条狗被牵过来时，第一条狗在捉虱子，弄得到处一团糟。解开第一条狗给第二条狗配上马具，两条狗排成一列。接下来轮到第三条狗了，但主人一离开，两条狗却在为前日恩怨争吵不休。再一次地，第一条狗被安上马具，后两条狗在前面排成一列，可喜的是第三条狗或许在琢磨私事没有捣蛋，显得很温顺。下午五点，天气异常寒冷，气温达到零下55度，第四条狗被带过来，却发现第三条狗面有不悦地将一条缰绳咬成碎片，地下狼藉一片。很快夜幕降临了，在48英里外安营扎寨。每拴好一条狗都不容易，都会平添新的麻烦事，拴狗和驾狗是一天中最麻烦的事情。驾驭狗在羊肠小道上按时速5英里行驶着与其说是令人身心愉悦，不如说是令人身心疲惫。但是没有理由停下来，到了中午能行驶30英里，到了下午六点就能行驶50英里。
最近我参观了朗布兰奇（Long Branch，美国新泽西州中东部一城市）马匹展览会，看到了过去的邮车、四马马车，每一件作品都非常精巧！豪华的马辔配置令马的装备增辉不少。马具时髦而华丽，那些马都是全身滑溜，步态高昂，卫兵们吹着长号，驾车人握紧缰绳。马鞍上挂着用整块布头做成的木马，马匹飞奔起来的时候，木马就向后飞起，准备在这幻想的山坡上出份力。所有的一切都十分精致完美，正是这种精致完美形成了英国的领袖们在许多事情，从谈判桌到战舰上的风格。
当我参观时，我想起了早些时候在遥远的西边山艾树荒地上的一幕。夜幕渐渐降临，在一个邮政驿站中，许多野马挤在一个小围场中。其中的8匹被绳子系住，扣上了马具，它们的头套上了布袋，接着被牵往一个破旧的老驿站。然后，布袋被拿了下来，突然的一声枪响使那些马受了惊吓，于是拼命地往前冲。驾车的人有两个任务：一是让马一直往前冲；二是让马在黑暗的道路中前进。如果马看得清四周的环境，它们就会发疯似的全速往前冲，一直跑到嘴巴冒泡，等它们跑到下一个驿站时已经筋疲力尽了。这样的做法并不明智，很粗糙、很原始，但却很管用！由于师从高人和驾技高超，驭马者只需牛刀小试，就可以短时间内学会在黑夜征程中单手驾驭8匹马，同时他也成为一个技术高超的司机。在这前，一个贵族的儿子驾驶汽车，在24小时内行驶了1 535英里，后来并成为了第一批飞行员，却也因此丧命。
无论是在朗布兰奇的土地上，在荒郊的铁路上，在一个部门内或是一个更大型的制造工厂内，还是在战舰的甲板上或是战场上，人们最需要的是一个有管理能力的领导者，并且他可以担负起他的责任来。
第三部分第9章 生产线和员工的管理控制（3）
1896年，在经过6年的农业萧条，3年的经济萧条之后，人民论坛突然联合西部和南方的民主党人并且取得了100万人民党党员的支持。他没有组织也没有钱，但是在西部和南方，他获得了12万张选票，超过了先前轻松当选的克里夫兰，在全国他总共获得了95万张选票。然后正在共和党痛苦之际，有个人挺身而出，这个人是个优秀的组织者，他为了他的朋友和他的党派，不择手段，对他们来说选票仅仅是组织和金钱就能办到的事情，这次竞选活动筹集了1 300万美元（多数是从企业来的）。在不同的州，一些比较薄弱的地方被挑出来不予考虑，如加利福尼亚的奥克兰（Oakland），俄勒冈（Oregon）的波特兰，俄亥俄的十一个单独的地方，当选举的闹剧结束后，由马克•；汉纳（Mark Hanna）计票，麦金利（McKinley）明显比他的前任多了1 548 246张选票。这次选举表明，如果下定决心，一个人，一个强有力的计划，加上坚定地执行，可以做到任何事。将政党丑剧中显示出的技巧看成是一种高尚一些的执行技巧也是可以的，两个临近的国家试图进行互惠谈判，双方的领土都超过了300万平方英里，众议院和参议院的每个独立的成员对这件事都有自己的观点，他们不会去考虑那些小部分国内支持者的特殊利益所产生的影响，最重要的是成员们的政治利益。冷静、行事果断的塔夫脱（Taft）没有通过立法的程序，而是在闷热的夏季坐在华盛顿，他理清了他的路线和人员的关系，议案最终通过了。如果没有强有力的执行就没有美国与加拿大的互惠行动。
钢铁公司董事会的主席是律师出身，他不是一个制造商，也不是任何钢铁或其他制造业的专家，但是他是一位擅长管理人的行家，这家大公司或许要花一代人的时间消除本应该在五年内消除的损失，因此发展和成长相当缓慢。1907年的恐慌结束，不是因为资源耗尽，也不是因为受到大银行的资源的影响，而是因为有一个强大而有能力的人将局势控制在自己手中，他通过自己的执行能力将上百位首脑人物召集到其私人住宅的图书馆中。
历史习惯于贬低强人理论，将历史的进程归因于变革，解释强者只是当时的偶然因素。有变革，也有机会，但是只有那些强者真正崛起了。因此有了英国，而不是挪威、瑞典或荷兰；因此我们有了普鲁士，而不是撒克逊（Saxony）；有了德国，而不是俄国；意大利，而非葡萄牙；法国，而不是西班牙；日本，而不是暹罗（Siam，泰国的旧称）或朝鲜（Korea）。1536年一个小个子、长着猴子一样脸庞的人出生于日本，其父母厚道善良，家境贫困，他在十三岁的时候就努力使自己成为当时纷乱的王国中主要领袖之一，当时军阀之间已经混战了200年，每一边都想抓住并保留自己能得到的东西。
这个人就是丰臣秀吉。经过一番深思熟虑之后，他拜访了不同的王公贵族，找出他认为性格最适合他的人，然后费了很大的劲，成功地获得了一个低下的职位，从此以后就一直势不可挡地往上高升，首先因为他能解读人们的性格特征，总是知道他的主人和主人的敌人在谋划什么事情，第二点是因为他总是时刻准备着等待着施展自己能力的机会。就这样，在他充其量还是个孩子的时候，就将宫中木柴的成本减少到了一半，此后不久他又在3天之内建好了城堡的围墙，这项任务事先计划是60天时间。再然后，他凭借赤手空拳得到了军队没能征服的省份。
天生的机智、远见、智慧和一颗时刻准备的心，在我们看来他具备的每一个条件，三千万日本居民可能都有了并且也实践了，丰臣秀吉一步步地上升，直到他指挥和统领�
