细节营销-第4节
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独自一人犯独特的错误代价真的很高：假设你建议做粉红色电脑，然后失败了，粉红色电脑卖不出去，那你在公司就出名了，大家都管你叫“那个粉红色电脑的家伙”。下次你再提什么新建议，就听到周围的人窃窃私语：“又是一个粉红色电脑的馊主意。”其实市场营销只有通过尝试各种不同的方法、犯不同的错误才能找到正确的道路。这和会计不同，你可不希望你的会计去尝试各种不同的方法、犯不同的错误。但是，要让你的营销经理去尝试、去犯错，你必须要这样做。所以你要问自己这个问题：你公司是否鼓励营销经理多尝试多试验各种各样的新点子新方法呢？
如果我们只朝一个方向看，那么我们会看不到另一个方向的显而易见的情况。如果我们只追求产品和生产的技术领域的创新，我们就肯定会错失市场和市场营销领域的创新机会。有时，另一个方向的显而易见的情况是个机会，比如苹果的彩色电脑；有时，另一个方向的显而易见的情况是正向你急驶而来、怒闪着大灯、装满了水泥的“大卡车”。
现在有人担心，创新本身也商品化、普通化了，你不创新就出局，这游戏就玩不下去。柯林斯（Collins）教授在其《从优秀到卓越》9 一书中指出，他的研究表明技术创新已不再是伟大的公司区别于优秀的公司的要素。这并不意味着技术创新不重要，而是说光有技术创新已经不够了。我们要超越技术创新，还要进行市场营销的创新，特别是在技术导向性强的行业里，市场和市场营销的创新往往是不存在的。我们要创造鼓励营销经理敢于和勇于尝试新方法，犯错是安全的，是必需的。
不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。
怎么做
公司该如何打破原来研发只重视产品和产品生产的陈规，将研发也扩展到市场和市场营销中来呢？我们如何进行市场和市场营销的创新呢？我们如何做到不只向内看还要向外看呢？我的回答是，整合市场营销的4P和4C，给市场营销经理布置专门的任务去寻找新点子、尝试新方法，特别是打破市场营销4个P的隔膜，融会贯通的那些新点子、新方法。我已提到过戴尔、卡尔？休厄尔汽车经销商和达美乐比萨饼店的例子，在接下来几章中我们还会提到其他的一些例子。
但是，问题还不仅仅是工具和人才。加尔布雷思告诉我们，管理者喜欢从众，和别人犯同样的错误。他说，管理者深受“标杆倡导者、咨询公司和分析师们”的毒害，所以建议见地都一样。我猜管理者愿意“深受其害”是因为这样做符合他们自己的利益。这样管理者就可以和其他的管理者犯同样的错误，很安全，而且是在昂贵的咨询顾问的建议下犯这些错，就更安全了。
第二章 市场营销的研发（5）
我想我们首先必须搞清楚什么是市场营销研发，公司全体上下必须明白、尊重并接受以下的道理，我们尝试的10个点子中可能只有1个点子会行之有效，新点子值得我们去尝试，而不是由于我们尝试的大多数点子都以失败告终而对尝试本身持怀疑态度，首席执行官必须做出安民告示，表明他对市场营销人员做好他们该做的工作这一点是非常重视的，对于那些为了一时保住自己的饭碗而不惜牺牲公司利益的人他是绝不手软的。更大的障碍可能是文化：正如前面所讲的，把这一章的内容印发给员工，人手一册。
把这一章的内容印发给员工，人手一册。
打破组织内部的条块分割，销售部、服务部、宣传部等各部门联合起来沟通协作，这有助于消除长期累积的摩擦和矛盾，但并不是每个人都会感到高兴。公司组织小组讨论，使用4P…4C框架提问题，解决问题，当然会很有帮助，但是对于相关的负责人来说是件很痛苦的事，因为大家会说，如果别人可以想出可行的解决办法，为什么负责此事的经理倒没有首先想到呢？
最近，我为一家生产数码电视机的公司做培训。讨论中，我发现在有些地区数码电视机的维修有时长达6个星期。我提出，如果维修时间超过4周，你就永远地失去了这个客户，他再也不会买你的电视机以及你的所有其他产品，你也失去了许多潜在的客户，因为这个客户会逢人就讲他的数码电视机的悲惨故事。所以，我建议可以在维修期间给这个客户提供一台替用电视机，就像汽车维修时的替用车一样。负责此事的经理表示反对，他说，我们有好几个不同型号的电视机，这样做会是一个物流管理的噩梦。我回答说，汽车经销商提供替用车时，没人期望得到完全一样型号的车，甚至牌子不一样都可以。那个经理回答说：“数码电视机和汽车是不一样的。”（“我们的业务不一样”，这是无能之辈最后的借口。）
接着，其他经理参与进来，提出了很多建议。他们提的建议越多，比如减少营业网点、现金补偿、###票等，这位经理就越激动，左挡右挡，将所有建议全都驳回。他满脸通红，斗智斗勇；在他眼里，我明显看到他对我的怨恨。
一提这个问题，他情绪如此激动，倒让他坐实了这个虚名，这样一来，大家越发觉得这是他的问题，而不再是整个公司在客户方面的问题了。看他这样自作多情地对号入座，真好笑。我这样说可能有点嘲讽刻薄了。不过，作为学员，他们都是我的客户，奚落羞辱客户可不是好的市场营销和客户服务，所以当时我就建议，把大家提的建议都记下来，让这位负责售后服务的经理回去评估各项提议的成本和利益，我就这样把这个问题“物归原主”了。
我怀疑这是因为市场营销经理不愿意承认自己的无能，别人看到了出路，他自己还在摸瞎。工程师一般都从善如流，虚心好学。市场营销经理则往往正相反。不要允许你的市场营销经理这样做。这样的行为也许是出于天性，但是代价太高昂了。
愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。
语 录
找出世界上最成功的公司，研究它们的市场营销方法，调整修改，为你所用。
市场营销中，小办法可以解决大问题，但是你必须得做个有心人。
你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。
公司至少要有几个真正的市场营销经理。
寻找该问的问题。
不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。
把这一章的内容印发给员工，人手一册。
愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。
第三章 作为一种经营理念的市场营销（1）
提纲挈领，吊你胃口
爱君者唯君耳
自知之明，虽不能至，心向往之
像折磨客户那样折磨自己，感同身受
营销之道
有一次和一朋友共进晚餐，他问我：“什么是营销之道？”我得争取时间思考一下，于是我先问他：“道之道为何道？”他想了许久才回答我。我仔细思考了这个问题后，觉得最佳回答是：营销之道是通过客户的眼睛看世界、从客户的角度看问题。
遗憾的是，通过客户的眼睛看世界是不可能做到的。为了见客户所见，我们必须不知道客户所不知道的东西。可是知道了就是知道了，再擦掉是不可能的。对于我们的公司和产品，我们的了解总是比客户多。
我们看到太多的广告，只有做广告的公司自己看得懂，一个原因就是做这个广告的公司已经知道这个广告要表达什么意思。做广告的公司知道得太多了。就像一个字谜一样，一旦你知道了谜底，你就很难想象为什么其他人识不破。所以，我们要从客户的眼睛看世界，见其所见是很难的，因为我们已经知道的东西不能再变成不知道。
所幸的是，市场营销就像打高尔夫球。赢球不需要完美的成绩，只要比竞争对手稍好一些就可以了。就算老虎伍兹也不可能击出18个连续一杆进洞的球。那么我们该怎么做才能提高我们从客户的角度看问题的能力呢？本章提出了练习六###。这些练习不能直接帮你解决问题，也不能直接帮你拉到生意，也不能直接帮你降低成本。但是这些练习会提高我们从客户的眼睛看世界的能力，从而提高我们做出正确决策的概率。
公司的价值在哪里
市场营销的经营理念认为，公司资产的价值取决于它的客户。比如，油田在石油公司的账本上是一项资产，但是千百年前，人们尚未利用石油的时候，这些油田是一文不值的；等到哪一天，人们不再需要石油的时候，这些油田又将变得一文不值。没有客户，公司的账面价值最多只是虚构的历史产物。这就是为什么必须要从客户的角度来经营管理公司，因为这才是唯一重要的事情。在市场营销中，我们知道，拥有好客户的人会有好结局。
负责人力资源的人可不这么想。他们认为，是员工创造了一个企业。换句话说，拥有好员工的人会有好结局。有一次，我听到一个资深经理（人力资源背景）这么回答质疑他公司的市场进入战略的提问者，他说他计划招聘最优秀的人才，高薪留人，培养他们，组建精明强干的专业团队，等等。做市场营销的人的想法正好相反，好人找好事。如果公司的市场营销战略错误百出的话，优秀的人是不会加盟这家公司的，去了也不会久留，因为他们太聪明了。
财务人员的思维方式也不一样。比如，股票分析师试图和他们负责跟踪的公司的管理层搞好关系，以及时得到消息，他们不希望“坐冷板凳”。而做市场营销的人则认为，这些股票分析师应该和他们负责跟踪的公司的关键客户搞好关系，客户对公司的看法比公司管理层对这个公司的看法更说明问题。彼得？林奇管理的麦哲伦共同基金业绩斐然，彼得就是根据公司的客户满意度情况来决定买还是卖该公司的股票的。1 从公司的客户的角度而不是首席执行官的角度去判断该公司的价值，这种方法为彼得和他的投资者带来了巨大财富。
第三章 作为一种经营理念的市场营销（2）
一家公司的价值取决于它的客户。
从客户的角度看问题，做不到是常态
不幸的是，从客户的角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声“以客户为导向”，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。然而，说归说，做归做，日子照常过。
银行在你上班后开门，在你下班前打烊。这给所有上班讨生活的人带来很大的不便，除了那些在银行工作的人。因为在银行工作的人从来没有碰到这样的不方便，所以银行改革上下班时间以给客户提供更多方便，做得是很不情愿很不够的。
我在荷兰的银行列有一项中午时间不予办理的费力耗时的业务清单。我曾经认为，这样做是因为中午总是比较忙的缘故。为了证实我的猜想，有一次我问了一个出纳，而她的回答是：“因为中午我们有的出纳出去吃饭了。”
我给移动电话公司做咨询或课程时，每次我都发现，我是在场少数几个自己买过手机、付过账单的人之一，有时就我一个。移动电话公司里每一个稍有头脸的人，公司都给配手机。手机型号取决于你在公司的级别地位，账单反正都是公司付的。
汽车公司的首席执行官自己不选车买车，他们不会去开“柠檬车”（劣质车），他们也不用开车到经销商那儿维修。比尔？盖茨自己也不会为了解密微软的错误信息而浪费时间。跑鞋公司的高级主管也不用买自己公司生产的跑鞋，公司会免费发的。
很多高级经理人对于他们自己公司的产品和服务都没有任何真实的消费经历。你越是位高权重，你碰到以下情况的概率就越小：仓库经理作梗；电话系统折磨死人，左等右等，七转八转；电脑信息系统错综复杂，变幻莫测；还有那每每逼人发疯的财务部。你越是位高权重，就越不需要买自己公司的产品，越不需要自己掏钱付使用费。
一个公司缺乏从客户的角度看问题的能力，往往会制定一些荒唐的计划或公告，旁人看来完全是痴人说梦。比如，通用汽车北美公司的总裁罗恩？扎勒拉（Ron Zarrella）在2000年雄心勃勃地说：“到2002年，人们将公认凯迪拉克是北美顶级的奢华车品牌。”2 只有在通用汽车工作的人才会当众一本正经、毫不脸红地说出这么完全不可能实现的话。尽管凯迪拉克的设计很棒，2007年丰田凯美瑞还悄悄地模仿了它的设计，但是不管怎么说，凯迪拉克不是排名前三的奢华车品牌，现在不是，在可预见的将来也不会是。
如果你和你的客户生活在两个完全不同的世界，那么你就很难见其所见。
这种自以为是的心态滋生了“人人都爱我”的病态心理。这么多人购买了我们的X产品，他们肯定很爱
