向上,向上,做副手的学问-第7节
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对我来说，纪律的中心——也是信心的支柱——就是树立一个常规程序然后坚持下去。14年来，我每天的第一件事就是从尼尔逊服务（Nielsen Service）下载国家广播公司（NBC）头天晚上的收视率。可以说，杰克·韦尔奇做主席期间，在通用收购的所有公司中，他对国家广播公司情有独钟。这并不是说他让自己的喜好影响他的商业决定。在许多方面，他对国家广播公司总裁鲍伯·怀特和其行政队伍更关注，要求更高。其中的一个表现就是每当杰克走进办公室就会习惯性地询问收视率。这是自从我担任他的助理以来直到他退休那天他一直遵守的一个雷打不动的习惯。
第四部分纪律（2）
“早上好……收视率在哪？”是他每天早上的标准问候方式。而且常常就变成只说“收视率在哪？”除非全公司的电脑坏了，我才没法把数据准备好递给他。有趣的是无论收视率好坏，杰克总是耸耸肩抛诸脑后，马上处理别的事情了。虽然他确实对国家广播公司很感兴趣，但他不想遥控它。而有些早晨，他会直接打电话给鲍伯·怀特，祝贺鲍伯和其公司某个节目特别好或者提供改进娱乐节目的参考。参考是我能够想到的最弱的词，因为联邦广播委员会禁止通用干涉广播公司的节目。
紧盯收视率对于我们大多数人，包括杰克·韦尔奇在内除了不时地满足一点幻想之外，还有一个充分的商业理由。这不仅是在竞争中立于不败之地的手段，而且用来评估电视台的收益走向。收视率越高，国家广播公司就能收取更高的广告时间费。每个节目播出前都会预测可能的观众数，并相应地设定广告价格。如果收视率低于预期，那么国家广播公司每分钟的广告费就会削减。每天看一下收视率能够让杰克很快地了解大体情况。为什么对国家广播公司的收视率感兴趣，而不是通用其他业务的类似衡量数据，例如我们的飞机发动机的飞行里数，或者空气涡轮的功率输出呢？答案就一个词：桑费尔德。桑费尔德的收视率以及国家广播公司其他的主打节目，比每小时多少千瓦的数据更能激起人的兴趣。虽然也准备好并且密切注意那些数据，但空气涡轮毕竟没那么激动人心。这只是开始一天工作的一个有趣的方式，并不表明杰克对某个业务比另一业务更感兴趣。
每天早上杰克到来之前，我通常有时间迅速地浏览一下前一天的电子邮件。我会分类挑出那些最急迫、最紧急的邮件，扔掉垃圾邮件和浪费时间的邮件，例如公司内部关于通用停车场或者清洁事宜的通告，这些邮件他当然没有必要看。我知道可能需要精心回复的电子邮件（调查一个问题的背景，顾客的质询，开会请求，诸如此类）则会被从他的邮箱转入我的邮箱，这样我会处理它们，然后再发给他，并附带适当的后续信息用于回复。我们每天收到上百封电子邮件。我迅速浏览内容后会把大多数转到通用内部的其他地方，杰克从来都不会知道这些邮件曾经进过他的邮箱。但是，当然，对于那些可能对总裁稍具一点点重要性或者稍微可能引起他兴趣的邮件，我要么发给他一两行简短的便条概述其内容以及处理办法，要么把原始信件留在他的邮箱里。
这样，我就能筛选一堆50到100封的电子邮件，减少为15或20件能够处理的事项。这种程序也能让我有点头绪，知道如何兵来将挡，水来土掩。如果有时间，我会开始把杰克可能需要的东西都归拢起来，或者提醒那些我们会很快求助的人。这个层次的安排向来很灵活，我早上的电子邮件程序相当于迅速重写或者更新，报告10或12个小时之前没有预料到的事件发展情况。
看完信件和电子邮件，我如何知道会需要什么，要打电话给谁呢？通过经验和对当事人的了解。我大约花了一年多的时间，注意平常的猜想，哪些人每天都会打交道，猜测杰克倾向于依赖谁。而且，通用由20多个不同执行主体组成，每个主体都有强有力的负责管理队伍，这种结构消除了很多的猜测和不确定性。根据信息的内容， 我就能有的放矢地拿起电话，打给通用基金、通用飞机发动机的总裁，或者其他人，提醒他们可能要把各自的事情处理好——有时候是首先整理好各自的材料。这么一来，我实际上起到了预先管理的作用。我先冷不防打电话给这些经理人就省掉了杰克的工夫，并且我还处理了初始事宜，这样当他们跟杰克讨论问题时就更有准备、更有效，节省了时间，提高了效率。
大多数公司也反复做同样的事情。特别是在制造业更是如此。虽然可能有创造力迸发和意外的时刻，但是更经常的情况是，大多数时间不过是在抽空另一台冰箱或者更多的发光产品。即使服务或信息产业也容易沦为重复。我并不认为这种情况无聊乏味，相反，这对各个层次的经理人来说非常有利。重复和常规工作提供了一个框架、连贯性和可预测性。你能从出现的模式中学习，对过程精益求精。
设定常规并执行如果没有我清早的常规工作——更不用提上午、中午、午后、下午结束、晚上开始和晚上结束时的常规工作了——我会变疯的。晋升？我甚至不可能管理我自己。重要的是设计常规并执行的纪律。
第四部分现实主义、完美主义和灵活性
适当程度的现实主义跟建立信心大相径庭。自我想像致力于高难度地苛求一种美国式的真理和正义，这当然很不错。我们有些人确实如此。但是大多数人做的只是平凡的旧工作。有些工作可能令人觉得值得满足，或者有趣，有挑战性，但是我们做的大多数工作——用个陈词滥调——并不是脑部手术。但是，认识到这个现实不应导致愤世嫉俗和士气低落；相反，这是一种解放，证实了不管我们从事哪种工作，都能够应付得绰绰有余。
当然，有些人投身于复杂的科学技术专业，需要多年的训练和经验，但是我所谈的是另外一套办法用来经营任何企业，保持顾客高兴，并且赢利。掌握这些技巧并不需要是天才。需要的是常识、计划和持之以恒。如果你愿意定义为天才，那就请便吧。这里我的意思是普通人就可以把这个工作干得很成功。
但是，成为一个完美主义者就会有所帮助。做一个训练有素，实际而灵活的完美主义者。我做的方式是开始时以建立零缺点的环境为目标，我也知道自己会失败，因为我同时做太多的工作，努力四面出击。然而，这种做法会让我更加接近完美，倘若我把自己的目标定得低一些就不会这样。不久，加入一点灵活性弥补不完美和完美之间的差距。大多数情况下，你会发现灵活性的表现形式就是迅速解决问题或者围绕问题转。最后，建立信心的最好方法之一就是知道当某人或某事突然搞砸，你能足够快，足够聪明地急中生智并且得分。
第四部分信心小贴士
尽可能地通过各种方式获得经验。
注意需要做的事情。
表现主动性，即使对待并非自己的工作。
总是，总是，总是坚持到底。
放松，这不是脑部手术（除非你是个脑部手术医生）。
分开轻重缓急——然后按部就班。
发生意外时，要行动起来。
任何问题一出现就要解决。
第五部分 急躁急躁
这些日子以来，总有一天会发生这件事。你甚至可能在报纸上读到：警察逮捕了正逃离费尔菲尔德快餐出口的
通用前主席的助理
“她正好撞到我。”受害者说。 急躁是美德前一分钟我还站在当地波士顿市场的柜
台前，等待挑选烤鸡、奶油菠菜和土豆；下一分钟，我就会跨过去，站到柜台的另一边，把售货员推到一边，抓住大汤匙，自己拌好菜，封上塑料袋，打包，付款机上打出价钱，付账，找零钱然后离去。警察巡逻车会沿路跟我两英里。解释成暂时神经失常可能没有用。我想是否能靠暂时急躁的理由脱身呢？我只害怕这是跟着杰克·韦尔奇耳濡目染造成的长期症状。
虽然我已经从一个相对随和的人变成可能抢劫波士顿市场的人，但跟杰克相比我简直堪称耐心的典范。他想要什么就必须马上得到。例如，问题和回答之间一般的差距被缩短到十亿分之一秒，或者近似。他一天要问两三次，“股市情况如何？”虽然他的个人投资采取多元化分散原则，通用却是他最钟爱的股票。在科技革新之前，我就得给经纪人打电话得到最新数据。直接上网查询改变了一切。即使如此，也没达到瞬间可得。有人可能认为我回答的速度已经相当快了——花三或四秒钟打电话询问。但是通常半途中我就会听到：“哦，结果
如何？”如果我的屏幕上仍然没有出现股市行情，我学会不要忽视杰克的问题。沉默只会招来另一句评价：“怎么这么久？”通常我会说——实际上，是从自己的书桌旁朝他的办公室吼叫，因为杰克从来不用对讲机——“只等一会儿，电脑太慢了”。当然，这在撒谎。电脑速度快得出奇。情况就是这样。我的电脑上安装了一个电子罗拉代克斯企业名称黄页簿，能够“几乎立刻”查到3040个名称和地址。但是“几乎立刻”还不够快。
“小罗，给我接斯迪文·约翰逊。”
如果我恰好正在接另一个电话，那么就会迟一点回答，把原来的电话挂上或者拿在手里。
第五部分 急躁急躁是美德（1）
“小罗！”
“我正在打。”我的罗拉代克斯系统储存的资料应有尽有，但要花三四秒打开。基本上只要点击鼠标，把名称的前几个字母打进去就成。与此同时，我拨9接外线，拨1打长途，有时拨区号，这样就可以号码一出立刻打电话了。我意识到光靠速度已经不够了，就利用这个技巧。我学会见缝插针，抽空进行下一步骤。如果你的老板是个急躁的家伙，这办法值得一试。
“帮我接通约翰逊了吗？”
“我正在拨号！”暴躁通常没有任何效果。如果我真生气了，杰克会收敛一点，意识到我正对他发脾气。但是这种极其细微的收敛只是暂时的。
对待文件也是同样的道理。“罗伊德的来信在哪里？”只要他一想到，我就必须马上把信放到他面前，信应该魔术般地漂浮在一堆文件上面。而且如魔术一般，往往如此。我训练自己记住杰克书桌的布置。如果罗伊德的信在那里，我会知道它的准确位置，然后冲过去，给他找出来（或者大吼信的位置——我也不用对讲机）。这还促使我努力培养高超的洞察力。这绝不是揣摩心意而是知道当天有哪些议程并且做出相应的计划。
那种堆好文件的计划——我只能称之为微观计划范畴。没有从宏观考虑像蓝图和作战计划之类的安排，而是缩小到下一刻钟或半小时的计划。如果杰克议程的首项包括罗伊德及其事项，我会料到他想看那封信，然后确保这封信放在文件堆的顶端。
从做这份工作的第一天，我就知道杰克·韦尔奇的船漂浮在问题的海洋上。通过研究每天的日程，我能够把直白的约见表、会议和公司外的事件转化成一份杰克将来8到10小时内想回答的问题的内情报告。如果他约好会见某个重要的客户，他很可能要知道点什么——也可能是大量信息——关于他将会见的人，他或她的业务，以及促成这次会面的重要事宜。我至少前一天就会与跟这个客户打交道的通用高级主管联系，询问有关情况，包括所有最近的沉浮。有何问题？如果有，为什么？我们要怎么解决？会花多长时间？这个客户满意我们的计划吗？我们将来的关系可能会是什么状态？我知道所需信息就在某个人的脑子或文件夹里。我的挑战是把这些信息以有用的形式转移到总裁办公室里来。
我会准备一页的摘要，把它放在杰克书桌上的文件夹里。我还会准备好跟他补充任何没有写在摘要上的细节。当有必要谈到细节时，口头向他简述——这往往会更有效利用
