向上,向上,做副手的学问-第4节
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这在我第一天做这个工作时帮了大忙。我勉强能够跟得上他累死人的速度。我发现自己已经能够听音写出正确的单词，在苏的帮助下速度刚好还可以回头拼出准确的全文。苏自从1981年起就在韦尔奇的办公室里工作了。
我肯定大多数人刚开始一份新工作时的心情——兴奋又害怕。怀疑我们是否能够应付工作是一个正常的反应。这确实显示出我们对于自己的工作有多么关心。然而，我当时不由自主地想或许他们能把我的旧工作还给我。
我记得自己被这个活龙卷风吹走时心想：“托托，我觉得我们已经不在堪萨斯城了”。
第二部分 融洽缘分小贴士
要双语——理解并且能够运用你的上级和下级员工的语言。
好的经理一英里外就能认出骗子。滥竽充数必然会失败。
从第一天就开始建立你的信誉。
每个新工作都有一个学习周期。准备好你自己，你的上级和下级都会有这个过程。
努力工作，争取做好你的工作。
第三部分 信任信任
跟杰克·韦尔奇共事，我首先学到的一课就是信任对于一个有效的工作关系来说最为重要。
信任如此重要，却又难以琢磨，值得冒险穿越充满陈腐陋习的沼泽。有以下途径：
要获得信任，你必须给予信任。这听起来饱含深情——像汩汩作响的枫叶糖浆桶——而
这是所有职业关系成功的基础。
要获得信任，你必须给予信任这个公式可能一开头是单方面的，但它并不依赖于付出者和接受者。双方必须都给予，否则都无法获取。凭空拦截，缺乏自上而下的信任会损害有效的工作关系。
我在通用最初的工作就是个典型例子，缺乏自上而下的信任加上个性不合以及令人痛苦乏味的工作。我为法律部法律图书馆的管理主任工作，这个主任非常胜任工作，但是却无法创造一个让我感到舒服有趣的工作环境。我肯定她不是有意要让我的工作变得难以忍受，但是我们简直来自两个不同的世界。我当时20岁，刚从大学毕业，充满了令人兴奋的职业幻想，但是我从来都没想到我的梦想会变成自己感觉如同身处监狱。我记得上班的第一天。我实际上在毕业典礼一周前就开始工作了，毕业后还没有休息过——这说明我多么急切地想投入工作中去。我兴奋不已。且慢，我的前任调到法律部其他岗位工作。当我跟她交接时，她把我拉到一旁，小声说：“我想你没有领会到你来面试时我想传递给你的讯息。我可以看出你是一个无辜的羔羊正等待屠宰。我当时想跟你说能跑就跑，可你没明白。现在我能做的就是对你表示同情。”我的回答说明我对于工作环境的天真想法：“我当时觉得你很有趣，”我说，“但是我只是猜想你人古怪，于是你的老板要摆脱你！”
在我做那份工作期间，我一直被管得透不过气来，但并非我一人如此。助理图书馆员，一位冷静、尽责又低调的女人，突然辞职，写了个便条，最后一天下午五点钟时断然离去，没有跟任何人说再见。她显然迫不及待地要离开那里。
我的大多数时间都在打印目录卡，向法律期刊写订阅信。每本书有五张卡片，要一张张做，而且总是从打印机上滑开，所以许多卡片要反复做。要说这个工作无聊简直就像指出奥林匹克环不像滑雪板或者单人雪橇那么富有动感一样不言自明。无聊还不足以形容这份工作。有八个月的时间，我每周五下午的任务就是等到两点钟，下楼到人事部门，乞求换份工作。我把自己弄得人见人烦，直到他们妥协，给我另一份工作。
那时有个政策是如果你还没有在这份工作上待满12个月，那么公司内工作调动必须由你的经理签名。我的请求被拒绝了。这简直就像第22条军规一样荒谬：规章规定因为我做她的下属不满一年，所以必须由她批准，而她否决了，理由是我必须为她工作满一年。这道理真是痛苦矛盾。
最后，我找到人事处宣布自己要离开通用。那时招聘市场的情况是他们很难找到出色的秘书人才，不想让很不错的技术人才离去。他们给我安排了国际人力资源部的一个职位，并许诺给我的老板商量离职规定。我的新职位面试和录取通知来的时候，我的旧老板正在度假，这意味着当她回来工作时就得到我离职的消息，她就得重新开始找一个秘书的过程。那天下午她走近我，撂下一句“我想这意味着我应该祝贺你”，然后就走了。
现在回想起来，我本来能够学会忍受那份工作无聊的一面。但是令人无法忍受的是，我没有获得信任，只是做些最乏味的工作。往事永远不会更改。但是信任如同氧气——没有它你就无法生存。
第三部分 信任解决它
我希望能够从此看到通用的每个部门都迎来信任和良好人际关系的黄金时代。但是我很实际：问题仍然存在。但是问题已经发生得没那么频繁，破坏性没那么大，这主要归功于1988年杰克·韦尔奇颁布的解决项目。解决项目建立了有效的方法，解决许多削弱破坏信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良药。
关于解决项目已经有很多文章，但是我仍然打算用一两页描述，倘若你需要调剂的话—
—任何公司或商人如果漏掉这个有用的信任建立技巧，那么将是非常遗憾的。把它当作塞勒姆塞勒姆：美国马萨诸塞州东北部城市，位于波士顿东北部。建立于1626年，因1692年此地的巫师审判和纳森尼尔·霍桑的“七墙之房”而著名。巫师审判的新英格兰镇会议（通用的公共关系手册中通常这么形容）。只是目标不是被讨论、争论和审判的巫师，而是正在破坏这个机构、程序和员工的条条框框。
解决项目很成功，因为它们暴露了问题，摊在阳光下，然后进行检查、了解，或者排除。起初的动机是要根除“老”通用留下来的坏习惯、官僚文章和过时的做事方法，在杰克·韦尔奇前的通用时代存在更多的官僚主义，但是这个项目很快就成为一个有效机制，促进变革，创造信任，发挥“新”通用员工的才干。
一个解决项目涉及10到100个同一部门的员工，他们的经理，一个指导讨论的外来促进员或协调员。最后，顾客和供应商也参与进来。往往是由经理开始指定目标或者设置程序。目标不是要产生一个无的放矢的牢骚会，而是瞄准一些最需要改进的程序或政策。但是经理们并没有像在冗长的报告会时那样进行拖沓的发言或者宣布某些事情不得讨论。坦率地讲，如果一个经理想要转移整个组的注意力，不讨论小组成员确实感到很有必要解决的问题，那么在他注定是要失望的。他或她离开房间的时候——情况通常如此（尽管一些老板会一直待在那里）——整个会议上其他人就会讨论任何想谈的话题。
促进员独立于这个小组，负责保证大家能够畅所欲言，并且保证针对每个问题都能提出一个解决办法。严格遵循问题/解决模式。这就像腹痛完全是浪费时间，除非某个人能够提供一些蓖麻油。规则是当会议结束经理重新回来时，他或她必须当场采纳或者否定75％的想法。绝不拖延阻碍议案或者悬而未决。要让讨论进行下去，任何必须延后的决定都要拟定一个日期，确定在某个具体的时间表内必须行动，时间通常是一个月。这个要求确实给管理人员施加压力，并且避免了会议变成无行动的空谈的可能。
多年来，通用有成千上万个这种解决会议，涉及成千上万的员工。这已经创造了一个几乎连续的程序改进循环，更重要的是，建立了一个欢迎变革的文化，因为变革自上而下，来自那些最了解工作的员工。如果你可以告诉老板你知道某个他或她不知道的事情——而老板确实足够信任你，能够听取你的想法并按照建议行动——那么你就很难置身事外，愤世嫉俗。
我认为不可预料后果的神掌握了解决项目，并把它们变成更有革命意义的项目，远远超出了杰克·韦尔奇当初引进它们时的想像。“解决”已经成为一个口号。当我们遇到一个愚蠢的政策或决定时，我们不再只是想简直是垃圾！或者只是揉揉眼睛得过且过，我们会大叫“解决！”这已经成为一个代号，表示“这个愚蠢的决定没有任何价值，我不打算只是因为要做它或者某个人的要求就遵循”。解决项目给了每个人权利、义务和信心挑战任何人的任何可能浪费时间或精力的事情。
不要害怕反对——但要准备好提供解决的办法我指的是任何人。解决项目被如此坚决地当作一个哲学原则推行，以至于任何职位上很少有人愿意提出没用的程序，更没有人不按解决原则手册做事。
我认为通用的文案工作没有一张逃避解决项目的检查。团队会逐行逐个问题地检查表格，确定要求的信息是否100％必要。多亏了解决项目，我们取消了复印件、多余的签名、同意等级和所有其他令书面工作变得如此恐怖的多余步骤。这种精简过程为数字化时代扫清了道路，而解决时代之后数字化就流行起来。通向数字化的过程相对来说就没那么费劲了，因为一来许多障碍已经被扫除，二来通用的思维模式已经以变革为导向。多亏了解决项目，没有必要再向满足现状、满腹狐疑的员工大肆宣传变革和进步的好处了。
解决项目在通用的全盛时代已经基本结束了。现在已经有了其他热门的管理和变革概念，把解决的概念推到了背景的位置上。解决仍然存在，只是不再像以前那么风靡和狂热。其中一个原因就是已经没有如此明显的官僚文章了。低层次的语言果实已经被掐掉。今天无用的想法一产生，解决思维不经过正式程序就会介入，（大多数情况下）把它们一扫而空。我确实怀念那种斗争召唤“解决！”和我把无用的表格扔进废纸篓时那份欣喜，以及怀着罪恶感的喜悦用同样的借口扔掉一些书面工作或者精简那些可能仍然有作用，可是在工作中妨碍我的程序。
解决思维是分享权力的一种形式，给企业文化注入信任感，使其发展壮大，有力地推动了信任。我无法想像有哪个公司不会从尝试这个项目中获益。请相信我。
第三部分 信任拥抱科技——慢一点
说起来令人不解，但是在20世纪70年代后期通用拥抱科技革命的速度确实有点慢。这多少跟缺乏信任和反馈有关。
说到慢，我不是指产品、服务以及所谓的后勤办公室运用像台式计算机、互联网和电子邮件之类的新科技。我并不是说我们时髦赶得慢，但是当时我们不像以前那样，不再是工业领袖了。这部分要归咎于新科技席卷世界的惊人速度以及推动美国商业界发生的巨大变化，
但另一方面也要归咎于通用起初没能信任那些首先认识到科技可能和将要产生的作用的员工。杰克·韦尔奇认识到一个战略计划的必要性及其益处，来推动我们的信息技术，并且从公司外部引进一系列有才能实施这一领域变革的公司领导人。
要记住，在20世纪80年代中期刚刚出现一场股市崩溃，这一衰退粉碎了一切，日本人正蚕食我们的许多市场。惊慌和围城思维几乎随处可见。如果处在一个更平静的年代，我猜想仅仅由于自下而上对于科技的需求，通用本来也会成为一个科技领袖。当时大多数人能够看到科技革命正到来，我们都坐在那里，纳闷为什么我们如此麻木，不要求整个公司独自去购买兼容的硬件和软件。购买的离心结构使得公司很难建立一个天衣无缝的国内和国际网络。借口是每个部门、业务或者地点正在发展自己的方法满足其科技需要。按照官方的解释，只是由于太复杂，无法解决每个人对于数字化的个性需要，并把这些需要纳入一个公司范围的体系内。回首过去，真是浪费。后来为了转化那些互相冲突的系统消耗了多少时间和金钱。
这是在20世纪80年代早期，解决项目还没有开始时的情形。如果能够早一点实施解决项目，那么就会有更多的人在那些会议上畅所欲言，尤其是有些员工由于辛辛那提应用的软件没法转化为费尔菲尔德编辑的文件而不得不重新打印——会有更多的呼吁，更多的人会听取意见，相信发言者明白自己谈论�
