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第12节

沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第12节

小说: 沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘 字数: 每页4000字

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    在别人看来,“戴维有比学习更好的事情要做。格拉斯、布拉德顿和另外一个伙伴狄恩·德克斯,自封为皇室三成员。在中学里,格拉斯打网球和篮球,领导过一个橄榄球队,而且还是圣路易斯卡迪耐尔斯棒球队狂热的追随者。为了收听棒球比赛的广播,格拉斯经常跑到小镇中心家具店外路边的人群中收听比赛情况,因为家具店的老板不仅有一台功率强大的收音机,他还在外面装了一个扬声器,那样他可以听得更清楚。像大多数的孩子们一样,在周末,他会经常和伙伴们到他们喜欢的青少年娱乐场所去,有时间也会去小镇外面几英里远的游泳场。格拉斯还组织过很多的班级聚会。早在高中低年级的时候,到处打工的他已经攒够了钱,并且买下了伙伴布拉德顿的1928年款的切韦牌汽车。这一切似乎与山姆·沃尔顿小时候的成长经历颇有些相似。    
    在格拉斯更大一些时,他的母亲下定决心不能让孩子们像她和丈夫马尔文一样,得让孩子们上大学学习更多的知识。但是,当戴维17岁中学毕业以后,他并不急着注册入学。他决定到姐姐马韦琳所在的爱达荷州去一段时间,马韦琳在三年前已经结婚,并和丈夫李·格斯塔弗森搬到了那里,马韦琳的姐夫在当地的一个核电站做建筑工作。在很短的时间里,戴维依靠其姐夫的关系在公司里谋到一份临时工作,可是因为公司发现了戴维还未成年,结果他们两个都被解雇了。后来两个人又找到了为一个卡运输公司拉粮食和煤的工作,他们俩都嫌工钱太低,最后格斯塔弗森辞了这份工作,而后他和马韦琳决定回到山景。    
    格拉斯也离开了,他决定主动去参军。在服役期间,他被分配到墨西哥阿尔伯克基附近的一个基地。在那里,戴维遇见了他的太太鲁思·罗伯特,当时她还是一个只有15岁的娇小可爱的女孩。戴维穷追不舍了三个星期的时间,才得以同鲁思约会,他们相遇三个月以后,他们结婚了。婚姻和军队似乎改变了格拉斯的观点。复员以后,他带着有身孕的新娘回到了密苏里,并到斯普林菲尔德的南密立大学上学。他在学习上非常刻苦,他在夜里做全职工作,在一个卡车运输公司当调度员赚钱,以支撑家庭和完成自己的学业。    
    格拉斯在1959年得到了工商管理学士学位,之后他直接到计生用品连锁店克兰克公司工作。直到1964年,他还在那里并且得到了一定的提升。这时候,他遇到了山姆·沃尔顿,并且观看了沃尔玛在哈里森举办的令人心灰意冷的杂乱的开业仪式。当克兰克连锁店被二次出售以后,格拉斯放弃了在克兰克的工作,想要寻找更有前途的工作。他在得克萨斯的奥斯汀工作了很短一段时间,建了一个霍华德一约翰逊汽车旅馆。然后,格拉斯夫妇和他们当时的三个孩子搬回到了斯普林菲尔德。在那儿他进入了消费者市场公司,并且晋升为连锁店的总经理。    
    经过山姆·沃尔顿的诚恳劝说,格拉斯于1971离开消费者市场公司加入沃尔玛;出任公司财务主管和配送业务的副总裁。1984年担任公司总裁,负责经营。1988年,69的山姆·沃尔顿正式宣布任命格拉斯为最高行政主管,留任董事会主席,该年格拉斯52岁。在他的领导下,公司从20世纪90年代初期直到1995年,销售额都以25%左右的速度上升,利润的增长速度也超过20%,分店数量则从1500家增至近3000家。并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。稳稳奠定了沃尔玛日后成为全球第一大公司的基础。    
    (二)李斯阁的接任    
    李斯阁于1979年开始在沃尔玛卡车运输队工作,此后,他大多数时间花在后勤领域,曾担任运输部总监、运输部副总裁、配送部副总裁和物流部高级副总裁。该领域是沃尔玛的招牌,也是李斯阁的拿手好戏。    
    1995年10月,李斯阁在欧洲进行考察物流之旅时,委任状下达了。根据传真的约定,阿肯色时间上午7时(总部召开着许多会议的时间),收费电话打到了总部。他站在巴黎的收费电话前,聆听公司管理层的淡话——格拉斯、罗布·沃尔顿、菲尔兹和唐·索得奎斯特,他是沃尔玛深具影响力的资深副总裁。他们请他下周一就职。格拉斯说他知道李斯阁有胜任首席执行官的潜力,但如果公司打算接受他担当领导,他需要有零售业务方面的直接经验。看来,从那时起,李斯阁已经成为沃尔玛高层领导者心目中的未来掌门人人选了。    
    而此时,正值沃尔玛的营业额在多年连续增长后有所下降,这对公司是一次震动。2450亿美元的市值似乎要不可思议地化为乌有。业务萎缩,股票价格跌破每股10美元以下,沃尔玛的市场资本值降到500亿美元以下。危机袭击了沃尔玛。     
    1995年财政年第四季度,沃尔玛的状况恶化到了极点,圣诞节的不良销售业绩使每股收益降低到前一年的水平之下,这是沃尔顿1980年将公司上市后的第一次。沃尔玛无法将此季度业绩秘而不宣——因为它适逢沃尔玛开张后第100个季度。但这也是一个扭转乾坤的时刻,沃尔玛领导层保证这样的情况将不再发生。说到做到——从那时至今,沃尔玛一直保持着增长的势头。     
    受命于危难之时,给了李斯阁一个展现才能的机遇。他谦虚地请教各商店经理,积极寻求供应商的建议。李斯阁从事后勤工作的背景对他也很有帮助。李斯阁和当时担任公司运营官的汤姆·库格林一起,启用便携的电子装置进行物流配货等高科技手段进行管理,从而更好地统计存货的数量,而且,对顾客购买量的统计也更精确,并且还为决策者提供了科学的数据和分析,从而改善了商品的销售和储存比例,启动了降低价格计划,2年内减少了20亿美元的库存,使营业额有了显著的提高。     
    李斯阁回忆道:“如果库存过多,就无法展示那些新产品,店面就会显得暗淡无光。而我们所进行的这些努力很快就收到了成效,我们轻易地赚到10亿美元。”从1996年至1999年,沃尔玛的销售量增加了78%,而库存仅上升了24%,可谓是一个扭转乾坤的成就。    
    李斯阁还领导沃尔玛对连锁店的布局进行了尽可能合理的配建,建立起了全球零售业中最为高效的分发系统之一,使公司内运输系统等部门的经营成本大为降低。    
    李斯阁在推销方面也发挥了关键的领导作用。他还格外悉心地研究消费者购物心理,发现如果不用多走几个过道的话,消费者可能在同一个沃尔玛店中购买更多的东西。据此,他将沃尔玛店中所有商品重新分类码放,以最大限度地方便消费者。     
    1999年1月,他被任命为首席运营官和沃尔玛副总裁。2000年1月,李斯阁被任命为沃尔玛总裁,从李斯阁开始被培养、提拔到他接任总裁,经历了长达5年的时间。之后,就像当年山姆·沃尔顿所作的那样,格拉斯从CEO职位上退下来以后,当选为顾问协助李斯阁工作。由于格拉斯的培养帮助,沃尔玛没有受到最高领导人更换的影响,沃尔玛在2000年仍保持着1910亿美元的收入,成为仅次于美孚石油公司的世界第二大公司。    
    寻找接班人一直是众多公司最具挑战性的工作之一。对于沃尔玛公司换届的成功经验与不足,现任的沃尔玛领导人李斯阁回答了《华尔街日报》记者相关的提问,并对沃尔玛和自己的将来做出了展望。    
    李斯阁访谈录    
    记者:你认为其他公司在换任过程中最大的缺陷是什么,沃尔玛是如何避免这些缺陷的?    
    李斯阁:我只是读过一些公司换届的报道,所以我对内情并不非常了解。但我想,我能告诉你的是,我们为什么可以避免这些缺陷。第一,前首席运营官和总裁沃尔顿使执行人员和董事会紧密联系在一起,这方面他们做得非常好。许多人并没有谈到这一点,但对于一个新任的CEO来说,一个主要的工作就是理解并促进他和董事会的关系,这样我们就会明白董事会的期望是什么 。    
    第二,我们的公司不是自我驱动的,它是靠顾客的需要而不是被称为CEO的那个人所驱动的。山姆·沃尔顿是公司重要的驱动力,但他从不让公司围绕着自己运行。所以,当你走上这个职位,人们对你的期待就跟以前不一样了,但人们不希望你自我感觉多么了不起,也不希望你滥用CEO的地位和权力。我现在也并不觉得担任了这个职位就和以前有什么两样。    
    第三,因为我们充分地实现资源共享,而且在很多方面我们是一个中央集权的结构,所以你可以全面的了解到各部门的情况。即使你不在这个部门工作,一旦你得到晋升,你以前所了解到的情况就会使你从容面对这么庞大的公司。    
    记者:你是如何应付这段过渡期的?    
    李斯阁:戴维·格拉斯、沃尔顿和我一起坐下来,我们以正确的方式共同实现这次过渡。这是一种协作,并不像有些人想象的那样,有人把你叫进办公室,说:“从今天开始,就这样干吧。”而是:“这是我们正考虑的问题,这是我们希望完成的工作。你的目标是什么?哪些工作适合你?”我们三个一同工作,戴维进行宏观把握。从一开始我们的讨论就是非常公开而坦诚的,这一点至关重要。    
    记者:具体的工作计划是怎样的呢?    
    李斯阁:我们讨论了戴维继续留下来的好处,不是留一年,而是直到戴维完全感到满意为止。我们还谈论各种困难。今天你还是CEO,但明天你可能就不是了,生活总在变化;今天我不是CEO,可能明天我就是了,我和戴维还要在同样的会议上见面,一起讨论他们以前曾遇到过的事情;以及如果我们遇到问题,他和我应该如何面对。我为自己直截了当的合作风格感到骄傲。所以遇到困难,我会毫不迟疑地坐下来和戴维谈谈,而他也会非常自然地告诉我问题的关键在哪里。    
    记者:和山姆·沃尔顿与戴维·格拉斯相比,你的领导风格有什么不同?    
    李斯阁:我也许正赶上公司发展壮大之际,要想让各连锁店之间拥有亲密的私人关系——尤其是在美国——是不太可能的了。我尽量多地去世界各地旅行,花了很多时间和山姆俱乐部成员在一起。我的工作中心可能和戴维不同,这是很自然的。我不会漠视国内的事务,但我想我们必须在国际范围内取得进展,如果我们还想以股东期望的速度实现公司的发展的话。    
    记者:你犯过错误吗?    
    李斯阁:我犯过的最大的错误就是没有很好地安排好我的个人时间表。担任这个职务后,不管是国内事务,还是国外事务,都需要我投入非常多的时间,对此,我还没有做好充分的准备。这个星期,我在迈阿密视察连锁店。我周一晚上返回进行收益让渡,接着就去了墨西哥城,参加星期二的会议。星期二下午我又飞往旧金山参加会议。星期三早晨返回本顿维尔,在那里我还要和中国上海市副市长会面。中午,我飞往小石城去会见州立法部门的参议院和代表。我仍然在努力适应。我必须确保自己待在连锁店里,确保自己能够清楚地了解公司的运行情况。    
    记者:作为一名CEO,你最重要的收获是什么?    
    李斯阁:CEO的工作,责任大于权力。并非每个人都能成为CEO,我想有些人可能会认为,CEO就是简单的作些指导,事情就会被搞定。但是事实上,你离权力本身是非常遥远的,因此你不得不通过实际执行人员来发挥它的作用。    
    


揭秘“零售帝国”的人才管理沃尔玛的三项基本信仰

    专题:沃尔玛的三项基本信仰    
    目前位居全球五百强之首的超级零售帝国沃尔玛,拥有分布在世界各地的4000余家店铺,100余万员工,年销售额达到两千多亿美元。沃尔玛有三大基本信仰贯彻在所有的工作和活动之中,对其获得今天的殊荣起到了重要的作用。    
    (一)尊重个人——成功的基石    
    沃尔玛的主管和经理不是老板,而是教练,所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛坚信,领导不仅要精通业务,而且还要有能力帮助手下的员工成长。每一位员工都会被视为合伙人,通过培训、表扬及建设性的反馈意见,帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。沃尔玛拥有一套完整强大的培训体系,不断通过培训来帮助沃尔玛的员工成长,留住并且吸纳

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