金科玉律-第2节
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根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木
板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
对这个理论，初听时你或许会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？继而就会表示理解和赞同。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。
与“木桶定律”相似的还有一个“链条定律”：一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度，链条越长，就越薄弱。
你可以很容易地发现这两者的共同之处，它们说的都是任何一个组织都可能面临的问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。
“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，你不能把它们当作烂苹果扔掉。正如你可以清除一个屡屡犯错的害群之马，却只能对办公室随处可见的浪费和低效率现象束手无策。
想要完全克服最薄弱的环节是不可能的。按照木桶定律，我们的薄弱环节是必然存在的，而且永远存在。一根链条总会有一节比其他的环节要薄弱一些，尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言的，因此也是无法消除的。
问题在于，你容忍这种弱点到什么程度。如果它已成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作了。
木桶定律木桶定律与团队精神
谈到木桶定律的应用，我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。这里，我们将主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。
木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。
可以想象，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。
就算是一道好菜，也要求添加的各种佐料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。
“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，有一个方面是绝不容忽视的，那就是加强对每一个员工的教育和培训。
我们以美国的惠普公司为例来说明这个问题。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，每年研究经费就高达数百万美元。他们不仅仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更容易被人们所接受。
企业教育是一项有意义而又实实在在的工作，优秀企业的员工，都很乐意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。
木桶定律培养你的合作能力
随着知识型员工的增多，以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要团队合作来完成。
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥，以及团队整体的协同工作。
如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。
作为团队中的一员，你应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
——寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该主动去寻找团队成员中积极的品质，学习它，并克服你自己的缺点和消极品质，让它在团队合作中被弱化甚至被消灭。
团队强调的是协同工作，一般没有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。
如果团队的每位成员，都主动去寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，工作效率就会提高。
——对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要，那些具有创造性思维的知识型员工，更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许，就可以使他释放出无限的工作热情。
——时常检查自己的缺点
你应该时常检查一下自己的缺点，比如，还是不是那么冷漠，言辞还是不是那么锋利。在单兵作战时，这些缺点可能还能被忍受，但在团队合作中，他会成为你进一步成长的障碍。
团队工作需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进行下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作就不可能成功。
如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中，将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。
当然，当众承认自己的缺点可能会让你感到比较尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，因为一般人只会给你理解和帮助。
——让大家喜欢你
你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。但一个人又如何让别人来喜欢你呢？
除了和大家一起工作外，你还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。
总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
——保持足够的谦虚
任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。
你可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样，你才能看到自己的肤浅和无知。
因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。
谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在团队中不断地进步。
彼得原理人类的辉煌与无奈
不可否认，人类取得了许多辉煌的成就，但同样不可否认的是，人类也造就了一些可怕的不称职。
人类大力推行官僚政治，即使是完成一件最简单的工作，也要花费大量的时间和精力。人类的社会结构越复杂，人浮于事、混吃混喝者就越多，并成为社会的沉重负担。
虽然从小到大，我们总能听到这样的教导：身居高位的人往往具有自知的睿智。他们会说：“你懂得越多，前途越不可限量，有一天也会跻身高位。”于是我们用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进入一种职业，我们仍紧紧抱持着上述的信念。
然而，我们总会很失望地发现，许多人似乎都不知道他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。
例如，一位校长关心的主要问题竟然是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静以及禁止任何人践踏或靠近花圃。
当我们的见闻增加后，会发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。
我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，俨然是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于难以把握的情况；懒散而傲慢的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦……
在这个复杂、虚矫的社会里，充满了不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家以及连拼音都会出错的英文老师，我们对此也只能无可奈何地耸耸肩而已。
甚至在大学校园里，我们也能见到文件由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能力缺乏的老师主讲。
彼得博士在收集和分析了数百件工作上不胜任的案例后，他得出了“彼得原理”的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
彼得原理可以说是解开所有层级制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
或许有些特立独行的人可以避免被纳入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、行政、军事、宗教、教育等各界的所有人士，都和层级组织息息相关，也就是说绝大多数的人都受彼得原理的控制。
可以肯定的是，其中许多人可能获得一两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层，但能胜任新职位将使他有资格再度晋升，于是每个人最后都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层。
所以，假定时间足够，同时假定层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自己不胜任的阶层，并从此停滞不前。
因此，彼得原理的推论结果是：假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。
既然如此，谁来推动层级组织的轮轴呢？
当然，在现实生活中，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部分的情况是，人们仍会完成某些任务，因此层级组织仍有它继续存在的理由。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。
彼得原理爬不完的梯子
现代的层级组织制度，总是从下面补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。
人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然变得不称职。
当称职的科学家被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升，之所以产生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。
最后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，勉强可以弥补能力的不足。
但是，如果层级组织的其他条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态——做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还勉强可以完成工作
