只放一只羊-第6节
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迪独家代理的，其他的店只能卖红标的、较名贵的白兰地酒。阿尔迪虽没有卖假货，但故意模糊标明不同之处也算是一种“疏忽罪”。在一贯奉行的顾客导向问题上，很多德国的经理人都奉行了不被弗赖德蒙德·马里克认同而阿尔迪一直谨遵的原则：单件收益、绝对毛收益、按百分比计算的毛收益及供货商提供的广告补助不应该是最重要的确定经营商品的原则。只有这样，才能避免超市里摆满了与以顾客为导向的销售蓝图相悖的商品。必须将供货商提供的折扣商品和顾客需求仔细比较一番。阿尔迪的竞争对手多是以供货商为导向，所以他们不得不面对其带来的无法预料的巨大不利，并为许多不能预料的高损失负责。乌韦·罗斯曼尼特说：“很多企业的购买不利造成了负担。”说得很对。商家许多时候购进的不是商品本身，而是为了其附带的广告补助、退货及折让。货架上的商品就可以体现这种情况：同一个供货商提供了750克和850克的两种瓶装香肠，顾客都不容易区分出来，而货架上却堆满了这些东西。“购买负担”越来越威胁着企业管理的顾客导向政策的生存。
第三部分：要努力赢得顾客的信任退货处理（1）
众所周知，买东西容易，要退可就难了。而这正是检验商家是怎样对待顾客的时候，看商家是否能在具体问题上设身处地地为顾客着想。阿尔迪早就清楚地意识到，退货问题总是很难办的，只有通过明确的规定才能避免拉扯不清的情况。所以阿尔迪原则上接受所有退货，不管顾客是完全不满意还是不太满意，顾客可以选择更换产品或是退还货款。定了这么一条规定的人恐怕都担心顾客会想尽一切方法利用这个机会，必须给各个分店保留自己判断的空间。阿尔迪却不这么做。一方面，像这种顾客竭尽全力去钻空子的情况真是少之又少；另一方面，阿尔迪也完全没有给分店留下任何自己判断的空间，因为阿尔迪绝对不允许任何分店拒绝顾客的任何一个退货要求。如果真有人摆明了滥用退货权的话——举个经典的例子，一瓶香槟喝到剩下最后一丁点儿才被拿来退，那么阿尔迪会记下退货人的姓名和地址，然后告诉他，区域经理会对此作出处理，并且及时将结果通知他。这样一来，就可以避免阿尔迪分店的员工有恣意行为了。1996年10月4日的《食品报》称此举为阿尔迪企业文化的具体实践。所以我觉得有必要在此全文转载一下：
在南部阿尔迪的一次简单的退货经历法兰克福，10月2日。这种事情令人气愤不已，但是这种事情确实会发生。当事人在南部阿尔迪威斯巴登门市买的行李箱，在第一次出差前就坏了，齿轮锁断了。当事人打了电话给阿尔迪在米尔菲尔登的分店，寻求解决的方法。阿尔迪那边传来工作人员亲切的声音，让人听了很舒服。她详细地问清了事由，把电话又转给另一个小姐。Ｔ小姐也非常热心，告诉当事人可以把箱子退回，取回货款。但阿尔迪另有个“服务处”，专门处理这类状况。于是Ｔ小姐替当事人找服务处地址，可是没有立刻找到。20分钟后，她回电告知地址：汉堡的达里欧股份有限公司。此时，当事人对阿尔迪员工的礼貌表现产生了深刻的印象，他并不是在每家店里都能有上帝般的感觉的。在彼此交换了各自的想法后，工作人员建议，把行李箱寄到汉堡，达里欧公司会支付邮资，然后看怎么处理。虽然这个建议听来不错，但当事人仍然选择了另一个比较简单的方法，他决定直接去阿尔迪的分店把箱子给退了。到了阿尔迪在威斯巴登市美因兹街的分店后，他有些惊讶，没想到问题这么快就解决了。即使在没有收据的情况下，超市经理也马上就同意退货。“这箱子买的时候多少钱啊？”女经理问道。因为刚度完假回来的缘故，当事人自己也不清楚箱子的价格，便不确定地说：“好像是29。9马克吧。”于是基于阿尔迪对顾客的信任，超市马上如数退还了货款。德国的服务——报道这类事件真是令人愉快！
对顾客的诱惑超市购进商品的价值，也就是说进货价，通常在成本中占大头，一般来说占到60％～80％。于是就有了这么一个误解，即进货价是赚钱的关键所在。人们认为，只要进货价低就能有高利润。阿尔迪的成功并非如很多竞争对手所想的那样，是基于比较低的进货价。实际上，其成功应源于销售，源于阿尔迪的销售政策和顾客导向政策。甚至可以很肯定地说，阿尔迪和其竞争对手一样，不可能总能得到最便宜的进货价。除此之外，由于各家的供货政策很复杂，外人弄不清楚，比较价格也是不太可能做到的。比进货价更为重要的是：
为什么顾客要来我们的店里买东西？
为什么顾客要来买我们的产品？
这是市场营销和企业战略的核心问题，适用于所有的企业和机构，从汽车制造厂到连锁酒店乃至交响乐团。这是关于战略部署和企业纲领的一个简单问题。“因为我们会提供给顾客物美价廉的商品。”仅仅用这个模糊的目标作为回答是远远不够的。大家都会毫无创意地用特卖来吸引顾客。超市和厂家坐在一起开始讨论他们一年的购销计划。厂家想特别推介一种产品。他们必须给超市优惠，超市才会配合，一起搞一个优惠活动。实践证明，这样的进货政策会严重影响超市的经营门类政策，赢利当然也会受到很大影响。一些贸易集团如埃德卡，雷威和施帕尔的类似决定，伤害的往往是他们购货商的切身利益。每年和厂家的会晤都是在商定各种促销活动。为此，他们会从厂家那里得到另外的供货优惠，但这种优惠他们不总是会再给自己的购货商。促销活动的广告宣传手段一般都是传单或报纸广告，于是商家们被迫也得参加活动，他们必须购进活动涉及的商品，虽然他们自己本来并不想经营此商品，其进货门类政策中也不包括这些商品。而且，广告逼着商家进足够多的此类商品，以免顾客不满意。商家要给这些商品准备好货架，而卖剩下的商品可能会在货架上搁置数月也无人问津。在此，商家们忽略了价格政策，这就意味着赢利损失。在毫无战略考虑的情况下，经营门类增加了。在销售活动中购进原先并不打算经营的商品，比如法贝尔香槟酒或者高露洁牙膏，会影响经营门类，破坏商家的计划。
第三部分：要努力赢得顾客的信任退货处理（2）
顾客是上帝，别只考虑购买《食品报》曾刊登过贝尔恩德·比尔的一篇名为《管理挑战》的文章。文中写到，采购部门近几十年来在德国成为企业最重要的部门。采购员们要预算毛利，也就是购进价和售出价的差额。很显然，在一些企业，采购价的地位已经超越了出售价，具有决定性的重要作用。而在阿尔迪，出售价格则是最重要的因素之一，要由最高领导决定。所谓的最高领导，就是经营者们和管理委员会。普鲁斯公司的战略似乎有些问题，他们关注业绩数字——毛利润和转运频率。而顾客的愿望却像藏在雾里一般，他们对此视而不见。设想一下，在单件商品进货价相对固定的情况下，普鲁斯公司只能通过两种方法提高它的毛利润：一是提高商品的售出价格，当然，其结果不会令人满意；或者可以用第二种方法，即重新组合出售商品的品种门类。因为毛利润是所有商品加在一起算的。如果一切都只从毛利润角度考虑，而很少顾及顾客的愿望，那么这种方法的效果也是值得怀疑的。更加令人不解的是，转运频率能说明什么？转运频率就是销售额与存货所得的比例（存货每月要转运几次：1 000万的销售额、存货为200万，那么转运频率就是每月5次）。加快转运速度根本算不上是什么大的战略。在保证好的物流管理前提下优化存货是公司必须做的，而提高销售额也是当然的目标。问题是如何提高？战略思考应围绕顾客的愿望展开，而不是别的什么东西。从顾客的角度和企业的纲领出发，全面地考虑问题，这一点往往会被企业忽略，造成生产商进行侵略式的销售活动。他们会搞店面展示，用各种时髦的方法来出售商品。与此同时，商店的形象和销售组织方式也遭到严重的破坏。很多商品进货过多，活动结束后只能堆进仓库或者就一直挤在货架上。几十年来，这种状况都源于对贸易中成功因素的错误估计。人们也曾错误地将阿尔迪的巨大成功归功于此。今天，许多地方都要求有新的、亲近顾客的组织形式。为此人们也展开了讨论。大家尝试着改变思路，比如像时髦的管理理念“有效顾客反应”和“品种管理”。但是这个被广为宣传的“有效顾客反应”理念是否真的“有效”，很值得怀疑。因为问题再一次被复杂化了。当然，一个简单的方法不可能通过开一堆会议就能找到，也买不到一个复杂但是能教你赢利的软件。
争取顾客的信任：阿尔迪和欧元涨价（欧元涨价是指在欧洲统一货币，欧元开始在欧元区正式使用之后，马克退出德国货币舞台，商品的标价也从马克变成了欧元。然而在价格转换过程中，很多商家都提高了商品价格，使得更换货币变成了实质上的物价上涨。——译者注）重要的不是去寻找抓住顾客的方法，而是要拥有顾客的信任。这在将来一定会带来好处。2002年1月1日起，很多商家都抱怨销售发生了戏剧性的变化。2002年上半年的销售额相比2001年同期下降了5％；而与此相反，阿尔迪的销售额却增加了15％。这意味着仅在德国国内，其全年销售额就增加了至少30亿欧元。阿尔迪是如何做到的呢？到处都在抱怨商家——当然也包括别的领域——想方设法地利用马克计价换成欧元计价的特殊背景，在价格转换中给商品加价。消费者于是变得多疑起来，不那么信任商家了。一家被质疑后，为了证明自己的清白就扯出别家，说：“大家都是这么做的。”虽然对此也进行了一些调查，但却很难验证，其中肯定有为数不少的商家干了些亏心事。不过在顾客不信任的风潮中，也有一个例外，那就是阿尔迪。没有顾客觉得阿尔迪会利用货币更换的机会肆意涨价，他们很信任阿尔迪，毫不怀疑，这是他们几十年来的经验告诉他们的。在纷繁的世界中，阿尔迪是他们永远可以放心的定心丸。同样，宜家也是如此。阿尔迪和宜家从来没有试图和许多别的公司一样，在降价活动中动歪脑筋，因为这只会使顾客的反感更甚。他们会认为，商家肯定是因为赚了昧良心的钱才这么做的。
简单、诚实、理智：店面布置和商品摆放阿尔迪从内到外都实行简单的销售方法：简单经济的店面陈设，摆的也都是满足消费者基本需求的一些简单的商品。供货重点就是日常生活必需品，如罐头食品、果酱、经超速灭菌处理耐保存的牛奶、洗衣粉、清洁剂和卫生纸。人们常说，阿尔迪在店面布置以及商品摆放时都参照了消费心理学：为了给顾客留下节省成本的印象，店面故意设计得很简单。这种说法是错误的。阿尔迪从来不管什么印象不印象，只关心成本和诚信，从不作秀。我们不必去努力让顾客觉得阿尔迪很便宜，阿尔迪本来就是很便宜，不应该也不需要去诱发顾客这样的想法。顾客自己会比较价格，然后就会发现这一点。在店面布置上，阿尔迪只选择耐用、低成本的材料。货架的尺寸、过道的宽度，如果可能的话连店面本身的长和宽也会由物流管理的要求所决定。物流管理一般要参考箱子的尺寸、托盘的尺寸以及叉车的转身空间，等等。把贵重的商品或者赢利高的商品放在齐视线的高度，而预算赢利不高的商品，比如食糖，就放在最下面，这在零售业是司空见惯的。放在最下面的商品顾客很难拿到，甚至都找不到。而在阿尔迪，货架和托盘上商品的摆放都是出于物流考虑的，视觉效果根本不是考虑因素。阿尔迪有自己的货品摆放技术，会考虑到商品的每周需求量、商品特性以及供货频率，然后给各个商品一个合适的货架空间，并放在合适的地方。在商品摆放的过程中，阿尔迪运用了一种最简单的方法，丰田公司也在它的看板体系（看板体系：一种库存管理的方法，为的是尽可能保持低库存。同时要求当需求产生时，供应就能及时达到满足需求的水平。即前面所说的 “Just In Time”（JIT）——及时供货。——译者注）中运用了这种方法：“哪里的商品卖出去了，立即补足。”
第四部分：要始终目标明
