只放一只羊-第3节
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开张时，一家报纸写道：“阿尔迪超市在这个商场落户，就像磁石一样吸引着顾客前来。市里的目的达到了。众所周知，在门类齐全的3 000～5 000种商品中，阿尔迪只经营650种左右。所以阿尔迪的落户对现有的食品零售商而言是利大于弊的。”德国《明星》杂志曾引用过汉堡埃德卡中心股份公司发言人的话：“有阿尔迪的地方，就有商家的抱怨。”
阿尔迪商品门类的增多阿尔迪令人印象深刻的业绩在业内报刊总是会引发这样的揣测：阿尔迪的快速发展能够延续下去吗？很多人认为，没有变化就没有发展。无论是知识丰富的业内报刊还是竞争对手们，都把对此的猜测和他们的希望联系起来。他们希望一切都有自己的秩序，传统的企业发展模式继续前进，所有的竞争者都好起来。阿尔迪当然不会放弃追求增长，那么它就必须扩大经营门类，做些别的。这是大家一致的看法。但是，阿尔迪数十年如一日，始终坚持自己的经营方针。经营的商品种类从未增加，只是商品的组合随着时代发展作了些改变。从前的全豆咖啡、女士长袜和唱片，现在都无人问津了；而过去不太好卖、但现在销路很好的一些日常需求品，如奶酪和冷冻产品，都被摆上了货架。阿尔迪最为重要的一次门类拓展是在最近10年内，增加了非食品商品的种类以及水果和蔬菜的销售。这种经营门类的变化必须建立在一定的销售水平和对物流的掌控基础上。习惯于成功的人是不能接受停滞不前的。近年来，在阿尔迪内部一定范围里开始出现不安。在这个市场上，折扣店的竞争压力不断加剧。越来越多的商家挤进市场，比如耐图，而利德的地位也在不断提高。这大大阻碍了阿尔迪的销售增长，也使北部阿尔迪最终选择了增加经营种类，从600种商品发展到700种商品。在过去的一些年里，认为阿尔迪不能保持它在市场上的地位、不能保持销售增长的想法差不多都错了，也只能以他们的希望为依据如是说了。业内杂志和业内人士都希望自己的名字能够始终被人提及。相比被迫反思、被迫改变思路的人，似乎送来喜讯的使者更加受欢迎。
企业文化是成功的关键阿尔迪成功的根本因素在于它的企业文化及其规范标准和价值尺度。在很多企业中，企业文化的规则就如法律一般，甚至比法律更有效力，它能控制企业成员的思想、感觉和行为，它会以一种周密的方式传给新的成员、传给后代。人们总是会寻找一个准绳，就算没有明文规定也能找到。鉴于这个规律，每个公司都有自己所特有的文化传统。这种企业文化造就了员工对工作、对产品以及对企业的看法。它只是很少的几条原则，却是一种特殊的文化，能带领企业和员工走向成功。标准规范和价值尺度决定了一个企业的个性。这些规范标准和价值尺度可能是以正式的书面文字形式公布出来的，也可能是被员工遵循，但并未明确落于纸上的。企业会用自己的方式让员工们清楚地意识到，做什么好，做什么不好；做什么是允许的，做什么是不允许的；做什么会得到奖励，做什么会被惩罚。在德国工商大会上，原AVA经理赫尔穆特·科维斯曾被问到他们公司的文化。他的回答非常清楚、诚实、实在：“企业文化？我们有吗？”阿尔迪的企业文化倒是有些可说之处，虽然阿尔迪的员工可能会有和赫尔穆特·科维斯同样的反应。企业文化要靠榜样和表率来倡导，要靠企业的代表人物来维持，尤其是企业的缔造者和所有者。特奥和卡尔·阿尔布雷希特就是这样的代表，他们在他们所希望的企业文化中做表率。阿尔迪被深刻地打上了它的缔造者的烙印。这也是无法成功地复制一个同样的企业的原因之一。阿尔迪企业文化的价值尺度和规则从来没有明确的表述，也没有用文字确定下来。惟一例外的是追求其行业地位的目标：“在竞争中胜出的保证就是遵循节俭原则。”因为阿尔迪没有书面的规定，所以也没有和文学读物中说到的“秘密规定”相矛盾的东西。可以说，没有人会承认正式的规定和“秘密规定”相矛盾。即使没有一个落于纸面上的规范手册，大家也很清楚自己该朝哪个方向迈进。在此，人际关系中发生摩擦的损失被忽略了。这在人与人的交流中是必然会产生的。在这点上，阿尔迪跟任何公司都一样。公司是由人组成的，人都有自己的优点，也会有失误的时候。
第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（5）
企业文化体现在具体的事例上要想确立一种企业文化，企业主和领导层的模范带头作用是至关重要的。起决定性作用的是，企业领导层把员工的注意力和行为活动引向什么地方。自己向自己提问，是提高这方面意识的行之有效的方法。“是否有必要将企业文化作为议题一再地提上日程？员工们的职责范围是什么？”还有一点也很重要，那就是企业领导者最看重员工、分店以及各部门的哪些优点。这种形式绝对适用于每个管理者，是非常实用的管理工具。企业文化不应该被机械地、无目的地天天重复，或者制定成一个管理规章。事实上，企业文化应该出于一种必需、必要的追求进取的热情，而一再成为重要议题。阿尔迪的日程安排和管理规章在很大程度上反映了它的企业文化的要求。这也是由于成本意识作为一个实际的话题，已成为企业文化的一部分。成本意识也许是企业文化的一个典型，它存在着，每天重复，而且非常重要。“再没有比鲜明的、自身很协调的企业文化更有效的管理工具了。只要大方向定了，剩下的细节就可以交给员工，让他们自己去管理了。要给予员工充分的信任，抛掉多余的协调和控制体系。”管理学专家克劳斯·多普勒和克里斯托夫·劳特伯格在他们的《变革管理》一书中如是说。
企业变革在阿尔迪行之有效，分权管理的组织形式就是基于这样的企业文化。简单而明确的、员工认真遵守的岗位分工，以及煞费苦心想出的抽查管理体制，都是阿尔迪企业文化的一部分。管理体制的核心部分是“企业文化管理”。首先，领导者要遵照企业文化的要求，将价值尺度和行为规范传达给员工。管理体制推行过程中，管理者的行为要符合最高的、最为苛刻的要求，他们本身要具有可信度，也就是说要言行一致。这是阿尔迪成功的秘密之一，即管理者要给员工做出表率。特奥·阿尔布雷希特有个著名的习惯，他每到一处，只要觉得房间没有照明也够亮堂的话，就会把灯关了。这个例子虽然很小，但效果显而易见。假使他或者别的管理者在类似情况下不能这样起表率作用的话，企业文化就发挥不了什么作用了。塞尼加（塞尼加（公元前4年？～公元65年），古罗马政治家、哲学家及悲剧作家。）和贝托尔特·布雷希特（贝托尔特·布雷希特（1898～1956），德国剧作家，诗人。——译者注）都有过类似的表述：
“教导需要很长时间，范例则更为简洁有效。”——塞尼加“范例总是能发挥大作用。”——贝托尔特·布雷希特企业文化的规则被所有员工普遍遵守，尤其是管理者。这种规则已经深入人心，一旦有不协调的音符就会马上显现出来。雀巢公司多年的一把手赫尔穆特·毛赫尔就把阿尔迪看成一个范例。他认为，阿尔迪的企业文化和企业形象有着密切的因果关系。西门子、奥托邮购以及阿尔迪已经深入人心，大家对这些企业的员工以及员工的表现都会有比较高的期待。德国最成功企业家之一赖因霍尔德·维特，对企业文化有这么一句精辟之言：
“将来的竞争将在企业文化的角逐场进行。”
第二部分：要尽力做到简单简化就是放弃与选择
阿尔迪的成功故事就是一个“简单”学说，公司的一切都是由这两个字决定的。阿尔迪成功的黄金法则可以归结为：简单！
阿尔迪懂得将理所当然的、平凡的、理智的东西真正付诸实践的艺术。他们掌握一种本领——“简单的文化”。阿尔迪成功的背后没有什么隐藏着的大秘诀，而是“简单”这种本领和艺术。世界上最成功的家居店——宜家，也是一个因为奉行“简单”而走向成功的范例。宜家的开创者英格瓦·坎普拉德认为“简单”是一种美德。“繁杂的规则使得公司瘫痪，过度的规划是最为常见的导致公司垮台的原因。”
什么是繁杂？企业内部元素越多，体系越繁杂；企业内部元素间的关系越多，体系越繁杂；企业内部元素间的各种关系越多，体系越繁杂。
即使是仅由较少元素构成的体系也可以造成很多无法预见的可能性。想要推断一个有着繁杂体系的公司的发展前景，是不可能的。
企业以及别的一些大规模的组织都是极其繁杂的体系，要想很好地掌控它，必须使其变小，其中的组成部分和各个部分之间的相互关系也要简化。比如日本的汽车制造就在不断简化，只保留那些必需的配件，这样就可以避免汽车构造的繁杂以及随之而来的不同配置所引出的成千上万种可能性。日本汽车的配置不错，构造却很简单，生产成本也较低，因为减少了很多种可能性，这样就实现了简化。简化就是：在不改变其实质和根本的前提下，尽可能丢掉那些不需要的东西，直到实在丢无可丢为止。研究者、管理顾问以及精明的企业领导者都一再证实，简单是高效的关键所在。“从长期来看，思维方式简单明了的人总是要比什么信息都不放过的人强。”这是美国弗吉尼亚州乔治麦森大学休·赫奇的观点。成功的管理者，比如宜家的创始人英格瓦·坎普拉德，很早就认识到了这个竞争因素：“简单是种美德。简单能使实力变得强大。”
复杂当道，简单甚少我们能去世界各地旅游，我们能收看到80个电视频道。各个企业都有自己的管理方式，全面质量管理、ISO9000质量标准、客户关系管理以及与客户的合作规划、预测和补货管理方式……我们经历过许多大的兼并；很多企业的领导和他们的员工仅仅通过电子邮件交流沟通；大家都很害怕犯错误；缺乏勇气和风险意识也使很多问题变得复杂。在相当一部分企业里，很多东西都很复杂。
复杂当道
一个大型跨国公司的经理们抱怨公司里的结构关系越来越复杂，而复杂的关系阻碍了事业的发展。他们举了具体的例子：行政事务的负荷。本来应该是使现有的程序、手续合理化，结果总是不断有新的规程出现；和顾客的合同拟定程序被严重肢解，因为其中有太多的主管部门，并且没有人敢于对复杂的程序作出一些改变。出于恐惧，大家都墨守成规，所有的一切都被死死地控制着；个体的责任感越来越少；有一种信息病。到处都充满了协调者，大家都在相互协调，直到死去；即使是地区经理，在其管辖的区域内也没有决定权，只有公司总部高层才有决定权。
精明的阿尔迪
阿尔迪与它的员工之间建立了一个相互信任的关系，信任使很多问题不再那么复杂。员工和经理有着明确界定的职权范围。分店经理了解他所负责的地区情况，在人事等方面也有相应的权力。一说到“简单”，人们自然就会联想到阿尔迪。和别的食品超市一样，阿尔迪也在研究自己的商品结构，但阿尔迪只以一个约包含700种商品的统计为准。这个统计每季度进行一次。当然，假如愿意的话，也可以每周进行一次，但这样就会使700个格子变成8 400个格子了。每周进行一次统计当然会得出和现在不同的结果，但是阿尔迪懂得抓住实质、抛掉多余的艺术，它也不想满足人们的好奇心。在阿尔迪，商品种类不会天天变化，不会因为人们一时的好奇与喜好而改变，而是静观销售情况的发展变化，这样就能赢得时间干点别的。结论是：“少一点就是多一些。多的用处往往不大。”复杂的原因归根结底就是我们总是什么都想要，认为什么都有才完美。我们害怕错误，害怕冒险，害怕挫折。我们担心会有什么损失，于是什么都不愿意放弃，所以就什么都干。为了使我们的思路正确，很多人都成了数字白痴。因为他们凡事只知道按照图表、分析以及五颜六色的电脑图释为准。企业由电脑操控，国家靠政府专员、资格证明以及委员会来应急。这些都发生在令人窒息的时间压力之下，因为越来越多的事情没有足够�
