只放一只羊-第2节
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得和C&A、宜家以及从前的麦德龙集团差不多。这些公司，尤其是麦德龙，许多年后凭借其出色的营销方案以及独特的企业文化技压群雄，获得了巨大的成功。很多报刊文章都曾探讨过阿尔迪的奇迹。竞争对手、市场研究机构以及品牌商品生产者都进行了无数形象的研究和极其机密的研讨，以期对阿尔迪多一些了解，然而他们始终只是在揣测。对阿尔迪来说，这也很好，因为不用花钱就能通过供货商或者专业报刊的研究讨论了解自己的销售市场、顾客以及供货商和竞争对手的评价。阿尔迪自己从未为市场研究花过一分钱。在阿尔迪，大家想的更多的是顾客的愿望，然后就直接付诸行动，试试再说。阿尔迪刻意不履行公开义务，这是公司政策的一部分。这样竞争对手就无法得到更多的信息。最近大家都可以查到阿尔迪的分店数量了，所有分店的地址只需点击ALDI。de就可以找到。如果一个公司公布它的组织结构方案，自豪地公开其销售增长或特别高的人员生产力以及伴随而来的低成本，只会给它的竞争对手提供信息，并帮它们提高业绩。这对阿尔迪这样的公司根本没有任何好处，对阿尔迪那些不看零售业专业报纸的顾客也没有好处，因为顾客只需要物美价廉。现在经常提起的对于“缺乏公共监督”的指责，实在高估了公共监督的影响力。在报刊上公开企业的发展状况从来不曾阻止那些公司的垮台。关于这一点，我们不妨想想科奥普股份公司、不来梅造船厂、冶金公司和那些新经济企业的遭遇。
回顾历史1913年，卡尔·阿尔布雷希特和特奥·阿尔布雷希特的父母在埃森开了一家35平方米的小店铺。1946年，阿尔布雷希特兄弟从二战战俘营归来后在埃森绍内贝克经营起一个100平方米的店铺。1950年，他们有了13家连锁店。当然，当年的店还不是超市，都有售货员。卡尔·阿尔布雷希特认为最初的经营应该从1948年开始算起。1950年，富有阿尔迪特色的折扣店成为他们的企业雏形。在坚持较少的经营门类的同时，阿尔迪还遵循低价的原则。第一家真正意义上的阿尔迪是1962年在多特蒙德开的那家分店。1961年，兄弟俩将他们的帝国分成了南北两部分。特奥负责北面，卡尔负责南面。他们觉得单个管理比集体管理要好。这个分散管理的原则对阿尔迪集团的发展起了决定性的推动作用。分开经营的实质性原因在于，这样才不必在所有主要和次要问题上永远要求意见一致。当然，他们互相交换所有的信息、业绩以及成本的数据，也一起比较不同供货商的情况。有的时候，他们也有共同的购货谈判行为，只有实际的年赢利额是避而不谈的。
阿尔迪公司1955～2002年度在德国的发展及其分店数量
（海外销售额：100亿欧元〓海外分店数：2 700家）
年度〓〓销售额（百万欧元）〓〓分店数量〓〓月销售额（欧元）1955〓〓15〓〓100〓〓12 782
1975〓〓3 100〓〓1 000〓〓258 000
1985〓〓8 700〓〓2 000〓〓363 000
1995〓〓14 200〓〓3 000〓〓394 000
1998〓〓17 900〓〓3 250〓〓459 000
2002〓〓22 500〓〓3 700〓〓507 000〓资料来源：专业报刊评估和作者的估算。
清晰的结构外界总是在说，阿尔迪的公司结构让人看不明白。其实根本不是这样的，而是正好相反：它的公司结构很清晰，从根本上来说也很简单。阿尔迪集团的领导管理机构就是管理委员会，它由完全自由职业的经理人组成，这些经理人都曾经担任过阿尔迪一家分店的经理，并且干得很出色。管理委员会的成员不是董事会的成员，也不是上属公司的职员。委员会实际上对阿尔迪在海内外的所有公司履行监事会的职责。阿尔迪公司结构最重要的特点就是没有一个控制下面分公司的母公司。那些有母公司的企业，其内部就要有相应的共同决定权和公开义务。因为阿尔迪不是真正意义上的康采恩（以实力最雄厚的垄断企业为核心，以金融控制为基础，把分属不同经济部门的许多企业联合在一起而组成，是垄断组织中最复杂的一种形式。其他的还有辛迪加，托拉斯等。——译者注），所以也就没有职工委员会，这一点时常被工会抱怨。而决定这种公司结构的就是阿尔迪一贯坚持的分散管理。
北部阿尔迪的公司结构阿尔迪的公司结构很简单，只是因为连锁店的数量多而显得复杂（北部阿尔迪有36家连锁店，而南部阿尔迪有30家）。在这个基本结构之外，阿尔迪还有少数一些重要的公司。如位于黑尔滕/威斯特法伦和位于不来梅附近的维阿的咖啡烘焙厂，阿尔布雷希特不动产管理GbR， A＋G土地出租和管理有限公司以及阿尔发保险公司。事实证明，咖啡厂的建立和阿尔布雷希特咖啡的生产是很成功的，也给阿尔迪树立了良好的形象。这个咖啡品牌使阿尔迪再一次清楚地展现了它的高质量和低价格，咖啡也成为阿尔迪公司惟一自己生产的产品。土地出租和管理公司是为了购买土地和管理自己的地产而建立的。而保险公司的成立则可以将保险中介经纪人的佣金纳入囊中。
第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（3）
为了能保护和扩大家族成员的利益，阿尔迪选择了家族基金的形式。因为基金会基本上是永远不会解散的，所以公司的长久存在就有了保障，即使有家族内部的争吵和遗产分割争端也没关系。通常来说，家族基金可以避免历经数年官司后的公司解体。假设两个儿子各自继承遗产的话，就一人拿一半。可是一个公司是一个综合的统一体，不可能那么简单地对半分，就像银行账户。家庭成员——父母：特奥和茜莉·阿尔布雷希特，儿子：小特奥和贝特霍尔德，在公司的资金中只占有很小的份额。这样，公司的继续生存就能得到保证。而汉诺威饼干制造商巴尔森所遇到的难题，也因此得以避免了。巴尔森在旷日持久的遗产纠纷之后才找到了一个解决的方法，就是将其在美国公司的很大一部分分割出来，作为遗产继承。在基金的形式下，将公司卖给第三方基本上也是不可能的。
财 政 发 展众人最大的问号始终是阿尔迪的赢利状况，对此众说纷纭。不过，大家的估测越来越接近实际的数据了。因为在这些年间，很多有关这个大公司的信息都被公开了。莱威公司在它的内部调研中估测阿尔迪1994年的赢利是其销售额的4。5％，相当于其食品行业竞争对手的三倍，而阿尔迪的总成本，据估计在9％左右。根据业内报刊公布的数据以及从阿尔迪公司内部透露出来的一些数据，我们得出了以下这个阿尔迪业绩表。其中，大的框架比每个精确的数据更值得注意。每月业绩每家连锁店的平均销售额〓〓〓〓500 000欧元每个员工的销售额100 000欧元
成本（占销售额比例）人力成本（连锁店内）2。8％
人力成本（管理和物流）1。8％连锁店土地租用成本1。1％公司总成本9。5％
毛利润（占销售额比例）（刨去增值税）13。3％赢利（占销售额比例）3。8％
如果读者回想一下阿尔迪的经营范围，就清楚它的赢利能力了。阿尔迪仅仅经营约700种商品。而相比之下，麦德龙和雷威集团至少经营50 000种商品，或许更多；卡尔城（全欧洲最大的百货邮购连锁企业。——译者注）甚至有30万种商品。阿尔迪的赢利率通常不会有太大的波动。这点和别的大公司不同，尤其是工业企业。比如大众和戴姆勒—克莱斯勒（奔驰）公司，在有的年度它们可能会蒙受数十亿的亏损。多年来，阿尔迪的赢利率（赢利占销售额的比例）都徘徊在3％～5％之间。眼下，仅在德国，它的税前赢利就达10亿欧元。近年来，阿尔迪面临的竞争越来越激烈。竞争压力尤其来自于和它很相似的利德。阿尔迪在新联邦州（德国统一后，称东德各州为新联邦州。——译者注）的起步也不总是一帆风顺，首当其冲的就是北部阿尔迪的平均赢利。然而，当阿尔迪的经营能力在新联邦州逐渐被认可后，营业额很快攀升。南北阿尔迪增加销售额的方法还有重新包装原来的小分店，在城市边缘以及城市边缘的工商业区建立大型连锁店。南部阿尔迪现在开始在很多小城市开设分店。现在非食品商店越来越多，因此，作为食品经销商的阿尔迪则可以继续保持可观的销售增长。
赶潮的阿尔迪阿尔迪的信服力，特别表现在它能清醒理智地赚钱上。特奥·阿尔布雷希特曾说过：“不和钱过不去的人都会来阿尔迪购物。”前德国总理赫尔穆特·施密特也是如此，当年他作为联邦财政部长参加一次七国集团财政部长会晤时，曾邀请财长们去他在石荷州（德国联邦州，石勒苏益格—荷尔斯泰因，位于德国最北部。——译者注）布拉姆湖边的度假屋玩儿。在电视上，可以看见财长们坐在施密特家的小酒吧里，身后都是阿尔迪的东西，那都是施密特自己在诺尔托夫的阿尔迪超市购买的。尽管阿尔迪卖特价的香槟酒和鲑鱼，但是顾客们并不会因为在阿尔迪购物而感到难为情。阿尔迪不仅享誉顾客圈，在业内也成绩骄人。以下是《经理人》杂志1992年2月公布的对德国十大行业的66家公司（其中有7家贸易公司）抗危机能力的评估。评分从0～100，其中0为风险最低，100为最高。
1。德意志银行〓〓30。832。麦德龙〓〓30。833。阿尔迪〓〓31。504。雀巢〓〓33。505。奥托邮购〓〓36。006。菲利浦·莫里斯〓〓36。67
有意思的是，阿尔迪取得了很不错的单项成绩：抗经营风险〓〓第一名抗市场风险〓〓第二名抗财政风险〓〓第五名
这里，阿尔迪的抗财政风险能力被低估了。值得注意的是，阿尔迪多年来始终保持着稳定的赢利，而且它所拥有的地产不会影响到整个集团的资产。甚至可以说，阿尔迪是全德国最大的“地主”。至少可以非常肯定地说，它是大“地主”之一。近年来，阿尔迪在《经理人》杂志的形象调查中（《经理人》2002年第2期）也获得了很高的评价。2002年，它在德国经济界排名第13位，名次高于向来被视为含金量很高的SAP、雀巢、IBM、贝塔斯曼、奥托和安联。
阿尔迪占有三分之一的市场份额《经理人》杂志上说，在至关重要的市场上，阿尔迪占有13％的市场份额，这实在是低估了阿尔迪。阿尔迪的经营种类少，如果只拿可比的商品（即阿尔迪和别的超市都经营的商品）来算的话，阿尔迪的市场份额甚至超过33％。同时，阿尔迪是德国最大的纺织品经销商之一，其在电脑市场上的份额也达到了10％。除此之外，阿尔迪个别商品的市场占有率更是可圈可点。以下举几个例子：
阿尔迪个别商品的市场占有率
商品〓〓市场份额
果汁〓〓51％
瓶装蔬菜〓〓42％瓶装肉类和香肠〓〓50％瓶装果蔬〓〓30％
继1993年之后，阿尔迪在2000年度再次打败可口可乐和妮维雅，获得全德国最知名品牌的称号。
第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（4）
“有阿尔迪的地方，就有商家的抱怨”？前些年，阿尔迪大规模扩张，新店落户时经常要和当地的管理机构斗争，特别是在比较小的镇子上。在新店选址上，阿尔迪总是会和当地的小店铺产生矛盾。有经营许可权的当地政府当然会更多地为后者考虑，而受到冲击的店铺主人往往就是镇委员会的成员之一。他们担心超级强大的阿尔迪会破坏当地的零售业基础架构，用低价挤垮那些小店铺。然而，随着时间的推移，人们改变了这种看法。因为实际的发展和他们的担心截然相反。阿尔迪会把顾客吸引到这一商业区域，而它有限的经营种类却给其他商品的经营提供了足够的发展机会。竞争对手只需要聪明地适应新局面，找出和阿尔迪互补的路子，就可以比以前做得更好。就像所有的经销商一样，他们也要问问自己：“顾客为什么要来我的店买东西？”阿尔迪的邻居总是特别偏爱专营肉类、水果和蔬菜，从来都是这样。对此，媒体也投了赞同票。在一次阿尔迪新店开张时，一家报纸写道：“阿尔迪超市在这个商场落户，就像磁石一样吸引着顾客前来。市里的目的达到了。众所
