2088-长大的鞋子-第25节
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两年下来，招商局内部的整合重组基本宣告完成，财务状况也获极大改善。“但是最终，企业里静悄悄的革命、无止境的追求、永恒的主题还是要把经营利润拿起来。这才是体现企业竞争力的重要指标。”秦晓说。
资料来源：根据《IT经理世界》2002年10月8日曹建伟文章及《中国企业家》2003年3月《秦晓削藩》一文改写。
招商局通过强化总部控制与绩效管理功能的变革，对华立与其他公司的启发意义在于，它并未将控制力放在各子公司的董事会层面，让市场治理机制来调整，而是强化总部的战略控制能力，这与斯隆的变革思路是一致的。
在SARS过后，温家宝总理在香港发表讲话指出，SARS的冲击也使我们看到，一个国家跟一个人一样，应该是协调发展的。过去我们城乡发展不协调，经济与社会保障发展不协调，我把它形容成一条腿长，一条腿短。一个人一条腿长一条腿短，肯定站不住、站不稳，一个国家一条腿长一条腿短，也站不住、站不稳，所以统筹兼顾、协调发展是一条非常重要的指导思想。
总理一席话非常精确地指出了社会结构中协调发展的重要性。某一方面的不协调，不只是使得政治系统这个大木桶中的某一块木板变短了，更是使得支撑国家健康的一些腿变短了。正如老子所言，“治大国，若烹小鲜。以道莅天下。”同样，在标杆管理中，从系统治理这一“大道”出发，制定了大的、基本的规章制度与控制体系，使组织或企业走上一个正确的、基本的运行轨道，就可以“以不变应万变”，这样，左脚鞋才不会与右脚鞋闹别扭。
时间流逝，但伟大的组织者创造的治理结构永存，就像金字塔一样成为后人的标杆。
第二部分 造鞋第38节 战略地图与标杆指标体系
地图的魅力，乃是把你的想象力带进旷古，带进哲学、带进深不可测的符号体系；当你解读了这些神秘的符号，地图的力量就显现出来。事实上，地图是一种强有力的武器，它在很大程度上重塑了我们的生存世界。
——丹尼斯·伍德《地图的力量》
鞋子法则六 鞋子合不合脚，只有穿鞋子的人知道
标杆就是重新定位的基准点，标杆的尺度是一个可衡量的绩效标准。而标杆是否适宜自己的企业，实践才是惟一的检验标准。
穿鞋走路是一种复杂的体验，一个聪明的鞋匠是怎样测量客人的脚、研究客人走路的姿势，从而将种种分毫的差别落实到鞋子的缝合上呢？
鞋匠需要研究人们脚的尺寸、形状、受力点以及行动的方式，在此基础上确定鞋的设计方案和造鞋工艺。
过洋牵星术
在茫茫的大海中航行，没有任何可供辨识的地面标志，怎样才能知道自己的位置呢？
今天的人们可以利用现代仪器和全球定位技术，来确定自己的所在位置，但古代的人们是如何来解决这个问题的呢？
我们的先民很早就利用标杆的办法，创造出“牵星术”来为大海航行指路。
看北辰星、灯笼骨星、南门双星、织女星、布司星过洋牵星图
这项技术的关键所在，就是先要找到一个可供定位用的标杆（基准点），然后再将这个标杆有机地与船只联系起来。这些标杆，就是天上的太阳、月亮以及无数的星星。这些标杆对象，当然是以变动小而又易寻找为最佳的对象。经过甄别，我们的先人们确定了以北极星为首选标杆，在低纬度（北纬六度以下）看不到北极星时，改用华盖星为标杆。
有了标杆，又如何将它与船只有机地联系起来呢？
我们的先人又发明创制了一套很独特的工具——牵星板，这就是当时的定位仪器。
牵星板是以优质的乌木制成的，一套有12块，每块都是正方形的。最大的一块边长为12指（约合今24厘米），以下每块的边长递减一指（约2厘米），最小的就是边长一指（约2厘米）。另外还有一块用象牙制成的小方块，但四个角上又都挖去不同尺寸的缺角，分别为半指（约1厘米）、半角（约0。5厘米）、一角（约0。75厘米）、三角（约1。5厘米）。
使用的时候，观测者左手持木板，右手持象牙板。将左手伸直上举，使木板的上缘正好与北极星相齐平，下缘又正好与海平线相齐平。如果一块板达不到这样的要求，就另换一块。如果12块板都不合适，就选一块较为接近的，再加上象牙板的缺角来调整。
观测的结果，可以直接得到的是地平高度值，然后再用这样的公式来求出地理纬度。
牵星术的产生时代，是在我国的元明时期。元代，意大利的马可·波罗从陆路来到我国，又乘坐我国的船只从海上返回。他在游记中写到：船只从马六甲海峡进入印度洋后，开始记录北极星的高度。这就表示已经使用牵星术了。
明代著名的三宝太监郑和七下西洋，史书明确记载着“往返牵星为记”。在明代茅元仪的《武备志》一书中，还记载有长达20页的横条形《郑和航海图》一幅与过洋牵星图四幅，这是中国地图学史上最早的海图。《郑和航海图》使用中国传统的山水画法，配上所记的针路和过洋牵星图。用今天的海图对照，人们发现它相当准确，它记录的航向、航程、停泊港口、暗礁、浅滩的分布也相当详尽。
现代标杆管理就是当今企业为战略谋划描绘地图的“牵星术”。著名的管理顾问公司德勤有一张企业价值地图（Enterprise Value Map），在这张地图上，围绕如何提升价值，德勤将企业创造价值的来源从开源（增加收入）、节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。这些问题，其实就是“过洋牵星图”上的标杆，德勤称之为“价值驱动力”（Value Driver）。
德勤认为，如果不在战略地图上详细地分解管理问题，咨询顾问们一般只能认识到地图的第二、第三个层面，即怎么开源，怎么节流，怎么提高资产的运作效率阶段，但是头脑中很难系统形成进一步使问题细化、解决的完整图景。
有了整个战略地图以后，在为企业分析标杆指标过程中，在现状分析阶段，德勤的顾问从上往下查阅地图，可以找准问题所在并加以分析；而在改善阶段，德勤的顾问从下往上查阅地图，可以时刻检验工作对于提升客户价值的路径和周围环境，明确关键所在。
凭借这张地图，德勤的顾问们在为客户进行咨询时，他们能很清楚地知道自己的工作对于客户价值能产生多大的帮助，通过什么逻辑关系来产生帮助等等，容易在复杂的管理问题中把准方向。
有趣的是，与《郑和航海图》中彩色的山水画法一样，德勤的企业价值地图还用不同的颜色将商业咨询的流程进行了分组，如公司战略管理方面用的是红色，客户关系管理方面用的是蓝色，此外人力资源管理、产品战略管理、信息化管理等都用不同颜色进行了标注。
难怪丹尼斯·伍德在《地图的力量》一书中指出：地图好比镜子，是真实世界某个层面的图像再现，“连接领域与随之而来的各项事务的能力，正是地图长久以来令许多人感到珍贵之处”。
第二部分 造鞋第39节 揭示战略的因果关系
在公司的战略地图上，标杆指标往往体现为关键业绩指标（Key Performance Indicator； KPI）。KPI要求企业关键业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，通过对分（子）公司或职能部门的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI的弱点是没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系，为此，在战略地图上，我们用平衡计分卡来补充。平衡计分卡的优点在于既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。其特点是：一是讲究平衡，强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的；二是强调了非财务性指标的动力，因为财务性指标往往是结果性指标（Result indicator），有滞后性，而非财务性指标往往是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator），有领先性。
如第二章中图2－2所示，在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩效分成客户满意度、财务状况、内部运营以及学习和创新四个层面进行度量与考核，分别反映客户、股东、业务流程和企业持续的完善能力的状况。
这四个层面的因果关系（cause…and…effect）可以进一步用图6…1来揭示：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。企业可以根据平衡计分卡的要求建立一套完善的、易于执行的指标体系。
这四个层面的因果逻辑关系构成了战略假设（hypotheses of strategy），使战略地图可以清楚地显示企业航行的方向。其原理在于竞争战略大师波特（Michael Porter）对战略的本质描述：组织所选择的、用以达致卓越的特定活动（activities in which an organization elects to excel）。他说：“毕竟，企业在成本和价格上的差异，来自其创造、生产、销售和递送产品及服务所必须从事的数百项活动……差异在于所选择的活动内容和如何从事这些活动的方式。”
图6…1 指标体系设计：四个层面的因果关系
战略的本质在于，选择和竞争者不同的方式来从事活动，以创造独特的价值主张。在波特看来，可持续的战略优势源自于一套活动的系统（a system of activities），其中每一项活动之间具有彼此相互强化的功效。
虽然平衡计分卡的发展过程独立于波特的战略理论架构，然而平衡计分卡——一个描述性而非规定性的架构——对于战略的观点却和波特的看法非常近似。平衡计分卡的设计过程建立在一项前提上，那就是：战略是一种假设。战略暗示了组织如何从现在所在的位置，朝向一个新的，而且是所希望但不确定的未来定位发展的过程。正因为组织从来没有到过那个特定的未来新定位，所以这中间预期的过程自然涉及一连串相关的假设。而平衡计分卡却使得战略的假设，可以用一套因果关系来加以明确的描述并测试。此外，平衡计分卡要求战略的假设必须辨识哪些活动是促成期望成果（落后标杆指标）的驱动因素（领先标杆指标）。执行战略的关键步骤就在于，使组织内所有的成员了解这些基本的假设，根据战略的假设以整合组织的资源，然后持续地测试战略的假设，并且及时做必要的修正与调整。
平衡计分卡协助企业制定一套完整的近期目标与活动，即驱动因素，使得企业可以与其竞争者有所差异，并创造长期的客户与股东价值——也就是战略成果。这个流程是从上而下的过程，起始于由股东和客户的角度来定义战略。它首先问道：“什么是营业收入成长和生产力的财务指标？什么是成长的来源与方式？”当财务方面的目标被明确的界定后，接着是：“谁是我们的目标客户，这些客户可以为我们带来营业收入的成长，并且提高产品与服务组合的获利？哪些是客户层面的目标？我们怎样衡量是否在这些目标上获得成功？”此外，客户层面还必须涵盖明确的客户价值主张，显示企业如何有别于竞争者，以吸引、留住并深耕与目标客户间的长远关系。我们可以说财务面和客户面的目标才是企业渴望得到的成果，然而它们两者都无法解释自身的目标如何能达成。为此，企业的内部业务流程——例如产品设计、品牌和市场开发、销售、服务、作业和后勤——界定了必要的活动，以创造预期的客户价值主张、差异化与财务成果。
最后，第四个层面则基于对一项事实的认知，那就是企业是否有能力以创新且差异化的方式来执行其内部流程层面的活动，这取决于：组织结构、员工的技术、能力与知识、所应用的科学技术，以及工作的文化氛围。这些因素我们称之为学习与成长层面。
因此，平衡计分卡的架构具有上述由上而下的逻辑关系，由企业所渴望达到的财务与客户层面成果开始，循序界定其价值主张、运营流
![[204]十年封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)