2088-长大的鞋子-第20节
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●紧急成立危机处理小组，实现跨部门的沟通与协作。
●公布权威数据，提高政府工作的透明度，减少社会恐慌。
●通过对标杆数据的采集与分析，进行科学的决策。
●建立绩效指标，提高政府的工作效率。
●将指标进行分解，使其能落实到每个部门或单位。
□ 启示：从北京市抗击“非典”的举措上，我们可以总结一些标杆管理系统治理的经验。这些经验结合Andre Ade Waal在《绩效管理魔方》的研究，我们可以将战略性绩效标杆在企业或组织中的系统推进，如图5－1，分成以下五个挑战，与北京抗击非典的五条经验一一对应：
（1） 组织：建立一致的责任结构。同抗击非典建立联合工作小组，实现相应的权责任体系一样，战略性标杆管理也是要良好地设计组织结构，使各部门、各业务单元明确职责。图5－1 战略性绩效管理的五项挑战
（2） 信息：创造信息透明度。“非典”之战告诉我们，在合适的时间获得合适的信息，是实现最佳决策、采取最佳行动的基础。企业将面临的挑战是，不同管理层需要不同的管理信息和报告，必须有较高的标准化水平。信息技术在这方面大有用武之地。
（3） 指标：制定清晰的标杆目标。
这听起来简单，却不容易做到。企业领导者需要注意各种例外，并能区分细节，平衡短期和长期重点，除了财务指标以外，将非财务价值驱动因素作为未来绩效的主要标杆指标，能使领导者对未来发展有更深的认识。
（4） 激励：强化绩效标杆驱动行为。
在全公司使用以价值为核心的标准来考核管理效果，将绩效与报酬紧密挂钩，使个人目标和报酬也与公司战略目标保持一致，是提高公司整体表现的基础。
（5） 贯彻：将标杆指标落实到每个部门。
通过明确采取行动的责任，将各级管理层的任务和责任清晰透明地展现出来，并且在绩效管理程序全过程保持连贯一致。
这五项挑战看起来容易，实施起来却是困难不少，但从轻资产运营的角度来看，管理组织模式是一种重要的结构资本（在《轻资产运营》一书第三章我们指出公司的智力资本包括人力资本、结构资本和客户资本），是创造价值的驱动力。这种管理组织结构化的力量也会是一种隐性知识，很多人一起协作，必然会相互影响、相互作用，并受环境制约，最后形成一种传统、一种习惯、一种价值观，一种干中学的效应，一种制度经济学家青木昌彦所称的特殊生产力，形成报酬递增效应。
案例5－1就给我们展示了一家高速成长的集团企业，在实现以绩效为导向的组织变革中如何克服困难的。
第二部分 造鞋第32节 华立集团的整风运动
浙江华立集团一直是资本运作的高手，1994年浙江省允许100家企业进行改制试点，这家总资产4亿元的企业集团开始推行职工持股计划（ESOP）。华立采取“人人入股，小额持股，现金配股”的方式成立了职工保障基金会（后来改名为华立职工持股会），通过推行平台，使华立的产权逐步洗牌，分批界清国有、集体资本，最终实现国有资本和集体资本的退出，完成华立MBO。董事长汪力成透露，完成MBO后他本人在华立集团控股公司的控股权是27％，实现完全控股。
随后，华立集团在资本市场一直是长袖善舞，1999年5月入主ST川仪（后改称华立控股），以每股3元的价格受让中国四联仪器仪表集团有限公司持有的国有法人股4432万股，出资1。3296亿持股29。1％成为大股东，开创了“债务全剥离、资产全置换、人员全清退”的记录，并被业界称赞为“迄今为止上市公司收购案中剥离最干净最彻底的案例”。
2000年9月8日华立集团以每股1。10元的转让价格受让海南ST恒泰3300万法人股，出资3300万以28。58％的比例成为其第一大股东，汪力成在海南又成立了一家公司承接原有债务，将电力自动化业务置入壳公司，并改名华立科技。
2001年3月，华立集团以其在美国的子公司华立美国控股公司收购美国纳斯达克上市的两家公司：美国太平洋系统控制技术公司（PFSY）和美国太平洋商业网络公司（PACT），华立在其中分别控股58％和33％。
2001年10月，华立美国控股公司收购菲利浦在美国的CDMA移动通信部门。汪力成说：“控股美国的上市公司对我们的并购十分有利，以前华立也曾经想收购美国公司，但是华尔街不给抵押贷款。有了上市公司，融资收购飞利浦的CDMA部门就变得很简单了。”
华立集团通过十多年的发展，目前已发展成跨地区、多元化、外向型民营股份制企业，并控股上市公司四家（国内三家、纳斯达克一家），形成多元化的控股集团。目前重点发展的七大产业包括：
●计量仪表
●电力自动化
●无线通讯
●宽带网络
●药业（包括植物制药、分销）
●房地产开发
●精细化工等
华立未来十年的计划是从一个传统企业发展成为一个现代企业，从传统产业发展到以高新技术为主的产业结构，从中国企业发展成国际化的大公司。继1995年的多元化扩张之后，华立正在进行第二次多元化改革。按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，争取2010年资产达到300亿。
在这一过程中，所面临的一项重大挑战就是如何在集团建立战略性绩效标杆，为多元发展的各项事业单位设计有效的绩效指标，从而实现对集团下属的多元产业战略资源重新配置，通过购并、分拆等资本运营，为集团的整体价值贡献力量。
我们按战略性绩效标杆系统的五项系统治理对华立面临的问题进行分析：
□ 组织
“如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”2003年4月21日，汪力成在杭州华立总部接受《21世纪经济报道》专访时道出华立进行组织结构再造的苦衷。
对资本市场多家公司的收购与投资，使华立从原来的自然人股东变为华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会四个层次的传递——这已经使汪力成产生“鞭长莫及”的感觉。其直接结果是，“母公司—子公司—孙公司”之间链条太长，各层管理层之间“责任不明确”。汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。
“母公司做了太多子公司该做的事情，子公司依赖性很强。”汪现在很头痛，“子公司认为战略不是他们需要考虑的事。”令汪无比忧虑的是，对于子公司而言，可能是权力用足了，但并没有真正地承担起与权力相对应的责任来，于是汪力成大量的精力牵涉在内。
□ 信息
汪力成展开的“整风运动”，想法两年前已有之，但直到2001年才逐渐提上日程，2002年7月底才启动。
“这是一条看不见的战线！”在对华立组织“伤筋动骨”时，汪“机智地”打开内部BBS，期待一场网络上不辨你我的自由争论能释放“改革”的动能，翘首以待一场“整风运动”把员工积极性全面激活。
这是标杆管理中信息透明度的基本建设。实际上，当董事局多数成员反对开放员工内部BBS的时候，昵称为“理查德”的汪力成却到论坛看了后直摇头：“问题提得还不够尖锐。”汪力成感到愤怒。“论思想、论理念、论价值观，我们这支队伍是没有战斗力的。”汪力成在一次会上尖锐地说，华立内部还无法统一起对某一事物的“一种基本、共同的价值观，我们的思想在很多人当中是混乱的”。
因为要重新配置董事会、监事会和管理层成员，方能达到汪力成设想的目标，为了避免出现大的人事变动，他不得不谨慎徐行，要求组织变革的每一步都要贯穿企业文化和思想建设。
为此，华立专门制定了《华立思想建设纲要》，还专门出版了学习《纲要》的特刊，组织高层管理人员、部门经理和一般员工参与学习《纲要》的讨论，并且把学习贯彻《华立集团思想建设纲要》作为本届董事局2003年八大重点工作之首。
当《纲要》逐渐“热”起来时，汪在2003年1月份华立年会的“华立论坛”上，连续发动了三场有针对性的对话：“思考以谈话的方式进行”、“一半海水，一半火焰——谈职业经理人”、“竞争淘汰为什么——谈竞争淘汰机制”。每一场对话，都有华立中高层管理人员和普通员工参与。
来自华立仪表集团事业一部电子表研究所的项目经理左平和他的同事们承认这几次讨论带来“巨大的压力”，压力在于他们曾有的一些旧意识与目前所推行的理念不完全一致。
“在华立论坛的几次对话中，我感受到了华立正在倡导的氛围和方向，虽然实质性的变革还没有开始。”一位华立集团的管理人员开始每天傍晚到夜校进修，“竞争淘汰机制”的对话给了她很大的震撼。
□ 指标
汪力成说，华立内部几乎没有竞争淘汰机制，“原因在于华立从来没有真正的人力资源体系”。长时间以来，华立因为沿用了以前的人事管理制度使得组织变革遇到很多或明或暗的阻力。很多人都说，“我们很好呀，人才短缺是因为发展太快，是业务的结构性问题。”
“这似乎是一个是先有鸡还是先有蛋的问题。”汪力成笑言。汪的第一步就是强化整个集团从上到下的人力资源管理部门的组织建设。此前，有的产业公司没有人力资源部，或者并在行政部里。汪力成要求在这些产业集团中，必须建立人力资源管理部门，而且每个人力资源部门原则上不少于三个人。此外，汪力成要求各级管理者对人力资源问题亲自抓，“一把手抓人力资源——经理人管人事”。现在，华立集团总部先行一步，对集团的人力资源状况，每半年评估一次，就机构状况、人才流动状况、薪酬、效率发挥和满意度等公开报告。
但目前华立还缺乏真正的战略性绩效指标对集团公司实施全面的计划控制与战略执行。
□ 激励
目前缺少核心管理团队，过于崇拜个人而不服从制度，缺乏员工激励机制等，都是摆在汪力成面前的问题。汪力成现任华立控股董事局主席，兼任华立集团有限公司董事长和CEO，同时兼任华立仪表集团董事长，汪力成明确表态——华立仪表集团董事长一职2004年年底之前一定退出。
“集团公司总裁缺位的背后是管理功能缺位。但各级公司的总裁不可或缺，这是华立整体战略有效实施的关键。”这是管理顾问公司的观点。
作为一家脱胎于“书记一把手”制等传统模型、刚从MBO脱胎换骨的典型民企，“人治”结构下的人脉早已使华立搭成脆弱的“人梯”治理模式，其越往高处，凶险越是指数级上升。
对华立的典型追问是，虽然汪力成很聪明、够胆识、有智慧，但那个纵向四层、横向至少九个实业产业的庞大企业群里，各管理层是否是108罗汉个个身手不凡？
答案往往令人瞠目。在2002年10月9日，和君创业咨询人员呈送华立董事会总裁班子决议的文件里写道：“华立股份历经32年的发展，其内部人际关系与利益关系的复杂性已经使我们失去了在系统内部全面实现变革的可能性。”汪力成默认问题，如芒刺在背。
一个顺理成章的问题是——汪力成对接班人问题如何考虑？汪环顾左右，说关键还是体系：“我不会刻意寻找接班人，我希望我能建立一个良好的制度，这套制度能够筛选出我们合适的接班人。”
□ 执行
按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，上述行业非关联性的多元化�
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