25位商业领袖-第18节
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；再把进口项目变为自己生产。通过这些改革，努力降低成本。
三、重新打通资金和产品流通渠道
多年来，克莱斯勒与经销商的关系一直都不好，因为所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各个领域树立纪律观念，再三许诺保证产品质量。之后又多次举办经销商培训会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。
艾科卡此举带来的意义不仅仅是紧紧地团结了经销商，而且在和经销商修复好关系后，利用他们的社会影响和惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
克莱斯勒又在技术上转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，公司３年就发生了根本变化，比原定偿还期提前７年还清贷款。
这样，艾科卡的大胆改革使得克莱斯勒从濒临灭亡的悬崖边获得了一线生机，于是进一步的反攻计划开始了。
起死回生
艾科卡通过硬挤细抠，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了大展宏图的力量和机会。通过一系列的动作，艾科卡将带领克莱斯勒公司开始起飞。
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重缺乏。艾科卡大力加强了市场调研部门的工作，并于１９８２年１１月组建了一个６０人的调查小组。
艾科卡根据８０年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几种样式的新产品以在市场上抢得一席之地。
第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到６０年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。１９７６年４月２１日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便销声匿迹了。
艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车“重温旧梦”的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。１９８２年，“道奇４００”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有３０００辆就能满足需要，没想到一气卖了２．３万辆。后来通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计、车体形状、装潢色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。
另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，并采取了一些有力措施。公司投资１８００万美元，建立了一个电子计算机化的测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。公司又花费１亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装，使装机质量明显提高。
据１９７８年的验车报告称，公司所产汽车的年可能维修费由４年前的３５８美元下降到１５７美元。１９８３年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有７０００辆，而同期对通用公司的撤销定货量是１２０万辆，而福特公司多达１６０万辆。
第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论，给公众留下全新的印象。
艾科卡毅然取消聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯依埃”广告公司。该公司不负厚望，连出妙招，广告做得有声有色。克莱斯勒做广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特征。
第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行销方案，实行优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己产品市场，精心搞好售后服务。
公司从不搞“离店不认账”一类的自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为５年，行程５万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。
完美的结局
自此，艾科卡登上了他生命中的第二次顶峰，过程如此完美，无懈可击，以致人们忘了克莱斯勒的转机是依靠政府大笔的紧急援助，或者没有人会去在意艾科卡任期的后期，股票价格会低于市场平均水平的３１％（在他离职６年后，德国人拥有了这家公司）。正如他自己所说的：“即使遭逢逆境，仍要奋勇向前；即使世界分崩离析，也绝不气馁。天下没有白吃的午餐，勤劳工作必有回报，正是这些信仰造就了伟大。”
在过去的２５年里，没有人能像李·艾科卡那样给美国的汽车工业带来如此大的变化。他作为福特野马型汽车之父而闻名遐迩，这款车型也成为最成功的典范之一。在担任克莱斯勒的总裁期间，他缩减开支，向政府借款数千万美元扭转了公司破产的局面。艾科卡深信，成功的关键就在于果断的决策，所谓业务决策，就是有关人员、产量和效益的决策。
第三部分第5节 微软再次抄我们，这很有意思
硅谷狂人
阴森的大厅内，无数机器般冷酷的精悍男子整齐排列着。高悬的超大屏幕中，冷峻的“领袖”在训话。
忽然一个身材健美的女子手握大锤冲进了大厅！
她身穿一条红色短裤和一件白色Ｍａｃ背心，在她身后有手持重型武器的警察在追赶。冲破重重阻隔，女子奔到屏幕前，扭转身躯，使出全身的力气掷出铁锤，屏幕轰然炸裂，旋即烟雾消散、祥光四射……
不，这不是《骇客帝国》的最新续集，而是早在１９８４年，苹果电脑的总裁史蒂夫·乔布斯为反击咄咄逼人的ＩＢＭ，而为新推出的Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ系统所做的广告。（有意思的是，在若干年后，维珍集团的理查德·布兰森也是以英国作家乔治·欧威尔写的这本科幻小说《１９８４》作为蓝本，拍摄了票房火爆的同名电影，挽救了他的品牌帝国。）
时间转到１９９７年。重新掌管苹果公司的乔布斯与比尔·盖茨会晤时，他盯着比尔的眼睛，锋芒毕露地说：“比尔，我们共同控制了１００％的桌面系统。”
骄傲的比尔对此抱以沉默。微软控制了全球９７％的电脑操作系统，而苹果拥有的是剩下的３％，任何人都会认为是乔布斯在说胡话。
但在那次看似毫无意义的谈判之后，盖茨私下里告诉他的朋友海蒂，自己一直惧怕乔布斯的那种光芒，即使在大局已定的今天，他仍深深地感到：“这家伙太可怕了”。
能让全球首富盖茨折腰的乔布斯，的确不愧对他的绰号——硅谷狂人。
寻找真我
１９５５年，乔布斯在加州山景城出生。乔布斯是个孤儿，出生不久就被人领养了。在他心里始终充斥着孤独和焦虑，渴望发现真实的自我。他青少年时期的大部分时间都在寻找启示，并对那些奇异文化特别感兴趣。他曾经在大学辍学后旅行到印度，探索玛哈利希瑜珈的真相。为了寻找自己生存的意义，乔布斯试过很多痛苦的、甚至是毁灭性的方式：原始嘶喊疗法、大麻、迷幻药、各种节食疗法、禁食法，在既有的社会文化里，他寻求着一个能得到认同的自我，也在寻求自我价值实现的途径。
他的具体的思想过程人们已经不得而知，总之在１９７４年，他幡然醒悟，开始直面人生。
回到美国后，他马上在一家公司找到了设计电脑游戏的工作。两年后，年仅２１岁的乔布斯和２６岁的沃兹尼艾克在乔布斯家的车库里成立了苹果电脑公司。他们开发的苹果ＩＩ电脑具有４Ｋ内存，用户使用他们的电视机作为显示器，这就是第一台在市场上进行销售的个人电脑。１９８０年１１月，苹果公司的股票上升至每股２２美元，乔布斯和沃兹尼艾克一夜之间变为了百万富翁，他们成了全美国青年的偶像。
另起炉灶
在青年时代就与乔布斯认识的瑞吉斯·麦肯那（Ｒｅｇｉｓ Ｍｃｋｅｎｎａ），是Ｖａｌｌｅｙ公司出色的市场管理策划专家，他认为乔布斯刚进入商业圈时完全是个门外汉。他没有受过任何的管理训练，也没有经商的技能。乔布斯的做法就是“要么按我的方式去做，要么滚蛋”（ｍｙ ｗａｙ ｏｒ ｔｈｅ ｈｉｇｈｗａｙ ），他要求下属能够按他心目中理想的苹果机的要求去做，对不同意见他都会否决。麦肯那说：“你必须对他产生信仰，把他当成一种宗教，那么你才能在苹果公司里呆下去。”
正是这种排他性的绝对主义，使得Ｍａｃ机得以诞生，但这种管理方式是不利于一家公司长期稳定地发展的。矛盾逐渐激化，终于在１９８５年，乔布斯被自己一手创建的苹果公司董事会排挤出局。
一般人遇到如此委屈之事，很可能一蹶不振。可乔布斯显然不在此列。就在失去苹果的同一年，他就组建了新的公司——ＮｅＸＴ。第二年又将著名电影大师卢卡斯手中的动画技术公司Ｐｉｘａｒ买了下来。
可是命运总有坎坷，由于ＩＢＭ个人电脑的进一步排挤，乔布斯的ＮｅＸＴ在维持４年后不幸倒闭。而动画事业的进展也是一无建树。
命运之神的脚步姗姗来迟，但这并没有击垮乔布斯，终于在１９９５年，Ｐｉｘａｒ公司的第一部特技电影《玩具总动员》于１１ 月由迪斯尼影视公司出版，成为当年美国国内发行量最高的动画电影。后来推出的《虫虫特工队》也获得了影视界的推崇。到１９９６年公司上市的时候，乔布斯的身家已超过１０亿美元。
换个方式“吃苹果”
自从乔布斯离开后，苹果公司连换了几任总裁，但始终不见起色，甚至渐渐地连目标顾客定位都迷失了方向。最后，苹果公司还是想到了乔布斯。１９９６年，苹果大家庭诚意邀请在外漂泊了十多年的乔布斯归来。
乔布斯刚踏入曾经熟悉的苹果公司大门，就发现公司的混乱比人们想像的还要严重——最严重的问题是经过这么多年的失败，使员工们无可奈何而又理所当然地接受了失败的命运，他们甚至对成功都不感兴趣了。乔布斯上班第一天，就立即着手整顿公司，而且，仍然是用他那一贯专制的作风。
首先，他重组了公司的领导核心。在他的劝说下，原公司董事会成员大部分离职，新董事会由６人组成，这些人都是资讯科技界的权贵，其中最为引人注目地是原ＩＢＭ财务长约克和甲骨文公司总裁埃里森。约克任职于ＩＢＭ和克莱斯勒公司时，对挽救这两家公司起了极为关键的作用。埃里森是乔布斯的好友，他和乔布斯一样，有着旺盛的斗志和不眠不休的精力。这个董事会成了乔布斯坚强的后盾，乔布斯再次确立了他的权威。
然后，乔布斯又重组了原来多达２２个部门的营销部，建立了全公司统一的市场部、销售部、生产部和财务部，并收回了Ｍａｃ（Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ）兼容机的生产和销售权。乔布斯觉得这些被授权的公司根本就没有Ｍａｃ的市场，而是在侵吞“苹果”的利润，在他眼里，任何损害“苹果”利益的事都不可原谅。打印机和牛顿机是苹果公司的滞销产品，乔布斯毅然决定停止生产，而将公司重新定位在四大产品的分类上——也就是着重生产台式和手提式Ｍａｃ电脑、专业型以及�
