5327-晋商之魂-第4节
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总号每年还要对各个分号进行不定期考核。这就是山西商人的考核手段。你如果被一个商号开除了一次，别的商号就再也不会录用你了。因为你被开除了，信用出问题了，所以一般的员工都不敢犯错误。在激励方面，乔致庸首创的人身顶股制，是一项协调劳资关系，调动工作积极性的好办法。
纵观乔家带给我们的商业启示，尤其值得感叹和关注的便是晋商的人才战略。晋商善用人才，把人才视为根本，在他们看来得人者得天下。以人为本，才能事业兴旺。而作为现代企业，同样要善于发现人才，善于使用人才，要形成良好的人才链，从而促进企业的不断发展。
每一个成功的企业都有一套用人、储备人才的秘诀。像零售业巨头沃尔玛，如今在美国拥有传统连锁店1700多家、超市900多家、“山姆俱乐部”商店400多家、“街区市场”杂货店20多家，另外在其他国家还有1000余家连锁店，拥有员工100多万。它的创始人山姆·沃尔顿带给沃尔玛的用人之道，肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。能够建立如此庞大的企业，沃尔顿是如何储备人才的呢？
——必须感激员工为公司做的每一件事
沃尔玛会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。
所以，当公司的员工有杰出表现时，应该让员工们了解自己对于公司来说十分重要。这不是一件简单的事情，因为员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感也会随之而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。
与奖励支票或股票这些激励手段比起来，几乎所有的人都更喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。
因此，在山姆·沃尔玛的号召下，沃尔玛的每一位经理都学会了在公司中寻找一切可以去赞扬的事，特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。
——视员工为合伙人，必须与员工分享利润
对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。而且，沃尔玛内部的这种关系决不只是停留在形式上。把员工作为一名合伙人，沃尔玛的员工们都可以享受到利润分享、雇员购股、低损耗奖励的。这三项待遇构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。
山姆·沃尔顿提出：“关心自己的同事，他们就会关心你”。确实如此，沃尔玛的这种用人之道，换回的是员工们的心悦诚服。他们因为身为沃尔码的一员而自豪，因为他们受到了尊重。
——尽可能和员工进行交流
沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。除商业信息沟通外，还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。沃尔玛的高级管理层认为：员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。
所以，没有什么比及时沟通更能解决员工问题。如果一个团队领导者将自己锁在办公室里，根本不与员工交流，那么，谁还会去追随他，企业发展又从何谈起呢？
——激励合伙人
山姆说，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，仅仅金钱和所有权是不够的，每天要经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的团队。设置高目标，鼓励竞争，并进行评分。
让经理们互相调换工作以保持挑战性。因为一个人老在一个位置上干一样的工作，时间长了，惯性就会产生惰性，乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激，所以适当的调动，给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。
——倾听每一位员工的意见，广开言路，集思广益
第一线的员工是真正与客户进行交流的人，只有他们才是知道实际情况的人。因此，倾听员工意见不仅关系到团队的凝聚力，还关系到团队的执行力。
沃尔玛总是在寻求新的方法，以激发每一个员工的灵感和潜力。他们经常在星期六早晨的会议上这样做。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法，以及那些想出节省金钱办法的员工来与大家分享心得。没有人会怀疑公司的真诚，因为他们的许多建议都被采纳并付诸实施了。
员工是公司的主体。尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
沃尔玛这些看上去似乎十分平常的用人规则，却成为沃尔玛精英团队的打造策略。从他创办沃尔玛的整个历程中，我们可以看到，正是他笼络了大量人才，使得沃尔玛一步步走向了辉煌的巅峰。再进一步分析知名企业储备人才的战略，便不难发现有以下六大特点。
——吸纳公司需要的各类人才
智——经商是一种大智慧储备人才的智慧（2）
知名公司的人才库都吸纳了成千上万的各类人才；且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其他方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。
——对每个人进行评估分析
一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析。对管理人员更要在虚拟环境下，进行能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称，这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。
——制订关键职位接班人计划
新老更替是自然法则，没有一个企业家可以掌握百年的经营权杖。据美国兰德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。如何保证企业健康持续的发展，不因企业CEO的更替而使企业受损，并就此衰落下去，培养和选择好企业接班人至关重要。
最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制订接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。
国际上的大公司，通过制度化的体系实现了接班人的产生、选拔、培养和更替。更为重要的是，这样做不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。而培养高层管理团队对企业的持续发展至关重要。如法国某公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。
——管理人才需要高素质
在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的，要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。
——发现和培养公司内部人才
总的说来，许多公司60％~90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
——摆脱对猎头公司的依赖
过去企业往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33％交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。
智——经商是一种大智慧起用新人的智慧（1）
乔致庸在企业用人方面一直是知人善任、用人所长，比如他能大胆地起用一个外姓穷秀才孙茂才来担当师爷，并且在很多时候都听得进去这个怪人的逆耳忠言；他还能非常豪爽地把土匪刘黑七也怀柔过来帮他疏通茶路，虽然这个刘老大中途溜号了，但后来果然在关键时刻救了他一命；再者他还能让忠诚义士铁信石充当自己的贴身保镖，让一个捡来的穷小子高瑞帮他放3000匹马。后来，高瑞担任大德兴茶票庄杭州分号大掌柜，用当地商人们急着汇出去的银子买丝运往山西潞州织绸，买绸运往京津和内外蒙古。乔致庸入狱后，远在杭州的高瑞回到北京，为救乔致庸而积极奔走。这挖人所长、用人所长的胆略在当时的那个时代应该是非常难得的。
最经典的当数他能够大胆地起用一个“臭跑街的”马荀，他被破格提拔为包头复盛公的“大掌柜”。马荀原是乔家包头复盛西商号下属粮店的一位小掌柜，他虽是文盲，但经营有方，使小粮店连年盈利。而当时的复盛西商号却因经营不善，需要小粮店贴补。
本来小店掌柜是无资格面见大财东的，但马荀回到祁县时却采取自称大掌柜的方式，要求面见大财东，乔致庸感到奇怪，便召见了这个自称大掌柜的人。马荀便把包头商业情况当面向乔致庸做了汇报，乔致庸看他对业务讲得头头是道，是个人才，于是给其资本让其粮店独立经营。
接着乔致庸找了一个恰当时机，非常隆重地宣读了对马荀的任命，也有了对马荀非常真诚的一次跪拜，也理所当然地成了他的“后台”。同时鼓励马荀将复字号的生意做到蒙古大草原上去。马荀深为知遇之恩所感动，上任之始就着手整顿，清除害群之马，准备带领乔家复字号进军蒙古大草原。复字号的气象为之大变……
马荀没有文化，在当时，商号能写会算的人有的是，一般不会让一个文盲管一个大商号。遇到需他签名时，“荀”字经常缺胳膊少腿，以致成了“苟”字，人们又戏称他为“马狗”掌柜。乔致庸不拘一格用人才，破格任用了文盲马荀，取得了成功。这次的破格提拔恐怕即便放到今天也仍然足以称得上是相当惊人的胆略和气魄。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助，提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。
山下俊彦当初只是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任委职并当了公司的董事。他是如何被创始人松下幸之助慧眼识中的呢？
这得益于山下俊彦的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是难得的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是松下幸之助破格起用山下俊彦。
当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接提升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的“少壮派”，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是公司的经营管理领导层，便在短短的几年之内得到了超前的加强。
人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的态势。1983年，该公司的利润总额已达到18911亿日元，比他刚上任的1977年的利润额9788亿日元几乎增加了一倍。
“该用的人没用，该留的人没留”，这是管理的大忌，也是用人的大忌。因为随着群英时代的到来，企业的经营者要想取得大成功，仅靠个人卓越的经营才能还远远不够，更重要的是要做到知人善任，善于发挥另类人才的作用。
美国“时装大王”史瓦兹是时装业的领袖人物，其公司享誉全球。他的成功，一方面有赖于他的经营才能，而更重要的一方面，则是他求贤若渴，善于任用比自己更出色的人才。
要想在服装业立足，全凭优秀的设计师。可是，史瓦兹创业之初，由于资金有限，无力聘请一位有名气的设计师。这个难题让史瓦兹大伤脑筋，茶饭不思。
偶尔有一次，史瓦兹去一家服装店推销衣服。�
