青木仁志的人际关系策略-第10节
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4。该说不该说
古训告诉我们：“祸从口出。”无意中说漏了的一句话，就有可能引来很大的麻烦，甚至使人际关系受到再也难以修复的损害，这种例子举不胜举。尤其是在狭小的工作空间里，如果说错了什么话而得罪了人，那每天就会如坐针毡似的难受。
那么是不是要在工作单位里把想说的话忍着不说，却根据对方的不同类型而一味地予以迎合呢？答案并非如此。不管和谁，什么事情，都应该开诚布公，进行商量，这样人际关系才会很好地保持下去。不过，这种情况也许是过于理想化了，现实生活中很难实现。
在单位里，各种不同性格的人一起工作，有不怎么说话、十分严谨的上司，有化着浓妆的自恃有靠山的女性同事，有不能依靠的前辈，有工作能力很强但是性格孤僻的同事，也有不太机灵的晚辈，每个人都有其独特的个性，价值观也各不相同。当然也有不少很难相处的人。
在这样一种环境中，说话的时候就需要多留点神。可以分为两种情况。一是“不得不说的事情”，也就是说，在别人征求你的意见时，你该怎么办？是把你的想法完完全全地说出来呢，还是什么都不说，这需要你进行判断。在这种情况下，你是要对你所说的话负责的。
还有一点就是你“想说的事情”的内容，是直接与你的工作相关的事情，还是个人的私事，你必须做出判断。如果是与关系不错的同事闲聊，那就应该在休息或者是下班以后再进行。
换句话说，作为一个职业人，应该遵守的最起码的礼仪就是清楚地区分开工作上的交流和个人私生活方面的交往。虽然有的公司对小声说话和闲聊比较宽容，但很多公司还是要求很严格的。同一个公司里，按照部门的不同，要求也各有千秋。好了，现在就请你想一下，你工作的单位里，都有些什么类型的人，平时进行一些什么样的对话。在这些问题里，你就可以找到判断的基准了。
第四章 为什么单位里有人受欢迎有人不受欢迎领导式管理（1）
三、领导式管理
1。惹麻烦的下属
假设你的下属中有一个人经常给你惹麻烦，他不遵从你的指示，工作效率十分低下，还经常影响其他职员的士气，那么作为上司，你应该怎么来对付他呢？这可以说是很多管理层都遇到的问题。我们现在开始解说如何通过选择理论和“领导式管理”来解决这一问题。
首先请确认，作为管理层的你，觉得和有问题的下属两个人好好谈一谈有价值吗？如果觉得有价值的话，就由你提出谈话的建议。谈话的时候，不要质问对方，也不要批评和指责他。你应该对如何解决下属所存在的问题提出你的意见和方案。也就是说，你要提出一个明确的目标。
提出目标以后，应该要求他在一定的期限内去实践，但是这个期限要让他自己规定，因为我们需要重视他人的主体性。让他记录实践的过程也是很重要的一点。这是为了能够客观地确认哪些问题得到了改善，而哪些没有得到改善。
而且，你要明确告诉他，你不会对他的实践结果做出任何指责和批评，然后询问他对你这个管理人员是不是有什么要求。同时，还要确认他和其他职员之间是否保持着良好关系。你要问的不是他身上发生了什么问题，而是他遇到问题的时候是怎样来处理的，在处理过程中形成了什么样的价值观。
绝对不要批评和强迫，而是让对方自觉地认识问题，然后自觉地去摸索解决问题的方法，这才是你正确的处理方法，这也是领导式管理的内涵。这种手法能获得成功，是因为有协作式的组织结构，以及相信只要温和待人，向他说明现在应该追求什么他就会好好工作的一种信念。
2。对比
坚持使用“领导式管理”，就能在工作单位里构筑起同样的价值观、目标以及协作式的支援体制。最重要的是，人与人之间的距离缩短了，说话就会变得很坦诚。大家开始在工作上积极地互相配合，所以生产效率和质量都得到了提高。
“领导式管理”和“老板式管理”的关系就像选择理论和外在控制的关系一样，处于善和恶的两个极端。“老板式管理”之所以具有破坏性，就是因为它把焦点集中在个人上，让人们互相对抗。
“老板式管理”是一种压制别人和受别人压制的管理方法。它使反感和憎恨不断加深，却还要一边一个劲儿地隐藏这种感情，一边在表面上阿谀奉承对方，等候机会的来临。
而“领导式管理”是一种在互相明确了问题所在以后，引导对方能自觉地去探索解决方法的管理模式，所以对方的动机会很明确，做起事情来也自然地会很有精神。而且，能够对自己的工作产生信心、责任感，甚至是自豪感。让很多管理层头疼的成本意识以及质量问题都能迎刃而解。如果单位里的领导能力很强，那么他会激活整个单位的人。也就是说，他能在公司里构筑起重视竞争的理想结构。
3。现在这些年轻人
就像孩子无法选择父母一样，下属也无法选择上司。有一句话叫做“血气方刚”，说的是年轻气盛的人，动不动就坚持己见，强烈反抗，与周围的冲突不断。年轻的时候本来应该是培养工作能力、掌握本领的时候，但是他们却很奇怪，显得仿佛很有自信似的，对上司和前辈们的忠告和建议充耳不闻。这种现象虽然不能说所有年轻人的身上都有，但是在大部分年轻人身上都能看到这种毛病。
最近，很多人把年轻人的这种种态度都归结为“以自我为中心的青年”，可惜，这并不是什么让人觉得可喜的形容。因为它会让我们这些中老年人回想起自己在年轻的时候也曾经很叛逆。
“现在这些年轻人”，这一感叹语被大家很平常地加以使用，是因为大家觉得自己已经到了可以这么说的年纪了。可是，在看着我们长大的父母和长辈面前，我们也只有被他们说的份儿：“四五十岁的人也不过还是个乳臭未干的孩子。”
作为管理层，在人才培养方面，有引导下属的自觉性和创造性的任务。作为其中一环，他们要告诉下属关于任务的规定、工作中的处理方法以及怎么与顾客打交道。然而，在这儿我特别要提醒管理层注意的是，你在告诉下属这些方法的时候，是不是使用了“老板式管理”。
“老板式管理”之所以不好，就是因为它只是一味强调“就按我告诉你的做”，完全忽视了对方的意志和自尊心，对不服从自己的下属和刚进公司的新人，围绕着为什么应该这么做而喋喋不休地进行说教。并且深信这是管理层的任务，是为了下属和新人好才这么做的。
如果这么说了还是不肯服从的话，说教就变成了命令，有时候甚至还会剥夺他们工作的权利。与年轻的员工不能好好相处，并不是性格合不来的问题，而是因为说教、命令和惩罚破坏了相互间的信赖关系。最后，对方也会忽视上司的存在。所以，下属和年轻员工不主动和你沟通的话，你应该好好反省一下自己。
第四章 为什么单位里有人受欢迎有人不受欢迎领导式管理（2）
4。前辈的错误
平成年间（1989年）开始的长期不景气持续到现在，使学生找工作也变得相当困难。好不容易定下来了，最后进入公司工作。但是，被分配到什么岗位上，能不能遇到赏识自己能力的上司，都是一个未知数。所以说，就算找到了工作，自己能不能适应，还是存在着风险的。
更为严肃地等待着你的问题是，你自己想做的事情和公司的方针相去甚远这一事实。在面试的时候问你的希望和动机，是因为公司想要看看你是否具有适应性，是否有工作的热情。但真正进入公司开始工作以后，哪怕不符合自己的希望，哪怕觉得被分配的工作没有意思，也还是必须要去做，这就是现实情况。
所以我们应该想一想，自己为什么要进入现在的公司，也就是所谓的动机是什么。“父母推荐的”、“我从著名的大学毕业，自然要找家大公司了”，这样的理由恐怕是立不住脚的。现在的年轻人明显缺乏交际能力，可能也和兄弟姐妹少有关。另外，偏差值制度（在学校什么都以成绩为准）也给明确的目标设定、动机以及积极性的形成造成了阻碍。
然而，如果你不能接受企业的规矩，就只能辞职不干。这是现实社会的规则。现在，工业社会向知识社会的转型不断加速，以IT为中心的风险企业如雨后春笋般产生着。可以说每个企业都有他自己的梦想，他们不愿意成为大企业的一个齿轮，为了实现自己的理想而情愿承担风险。
成为企业的一员以后，会在工作岗位上首次体验到工作命令、指导、提醒和斥责。可是不能因此而生气、顶嘴、表露你反抗的情绪。在当今的时代，也要求年轻员工具有相当的市场价值。
今后，能力主义将会越来越得到重视。在各种价值观相互冲突的信息社会里，自我的确立非常重要。你要培养的不是自己一个人的价值观，而是全社会都能通用的价值观。所以就请运用选择理论，来探索并最后确定自己的目标，这就是你当前应该做的事情。学习选择理论，你就会了解自我，了解对方，了解公司，了解社会。
第四章 为什么单位里有人受欢迎有人不受欢迎让人自己想去做（1）
四、让人自己想去做
1。假说
自己做不了的事情强加给下属去做，是一种不讲理的行为。下属根本不知道怎么去做，但是“老板式管理”却认为，“下属的任务就是考虑这些事情”。结果就是下属们也想不出办法，只是一味的在想为什么做不了。所以我们要尽量避免会招来这种结果的指示和命令。
在工作中应该寻求的是“怎么做才能做好”的指导和具体的方法。这就要求上司有提高下属们战斗力的技巧。“领导式管理”在双方都可以接受的前提下，一起探索解决问题的方法。为了实现既定目标，请试着建立几个假说，当然了，这要和下属一起来完成。举个例子来说吧，在如何争取新顾客的问题上，和下属一起设计、规划几种方案。
有了数个假说以后，就要大家一起来分担任务，开始验证各个假说。在这个阶段，需要注意的不是结果怎么样，而是大家是以什么流程来验证假说的。让参与验证的人记录下流程，并报告给你。
哪一点上进展得顺利，比如说时机掌握得很好；哪一点上又进展得不太顺利，是因为和客户那边的负责人已经进行了接洽，但是和公司里握有决定权的关键人物还没有取得联系的原因吗？关于这些问题展开详细的讨论。
要和下属们一起反复提出假说并加以验证，然后讨论结果。这时候要明确的并不是命令，而是目标，以及实现目标的一些手法和诀窍、人物的分工以及时间的期限。对竞争公司的举动也要注意观察，如果对方的董事或干事是销售的中心人物，那么这边也应该相应地让董事或干事等领导层来负责销售活动的展开。能适时而动，也可以说是选择理论的一大特色吧。
2。优秀的和不优秀的
我们总是对有工作能力的人做出高度评价，而看不起没有工作能力的人，也经常可以听到“20、60、20”这种差别比较论。最优秀的20％的人对公司业绩的提高做出了贡献，中间的60％的人做着一般的工作，剩下来的20％的人拖着公司的后腿。
但是认真考虑一下，你不觉得这是一种特别离奇的比较吗？为什么在公司里会存在着拖后腿的人呢？最后面的20％，一般都是没有什么销售经验的人和参加研修的刚进入公司的新人。要把他们当成战斗力来用，还需要很长的时间，这也是没有办法的事情。“20、60、20”这种说法，看上去是正确的，但实际上正不正确呢？
当然，很多企业为了确保在和其他企业的竞争中胜出，通过研修和OJT等员工教育，做着不懈的努力。还有的企业平时录用有经验者，或者不断寻找能发挥强有力的领导作用的部门负责人。
然而，与之相反，大部分公司的董事和管理层只看重最优秀的20％，赞赏他们，依赖他们，对中间的60％只是一般对待，发出号召让他们好好工作，对剩下的20％则是默认。他们没有具体的提高全体战斗力的方法，而尽是一些厉害的法子，对工作上没做出成果的人穷
