常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第37节
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不单松下公司是如此，世界上大多数的企业，都是通过严密控制供货商，来获取更大利润的。比方说沃尔玛，就让供应商又爱又恨，爱的是商品进了沃尔玛就能有高销量，恨的是单件利润太少。再比方说通用汽车，其采购主管就认为，减少成本是他们与原材料供应商之间惟一真正的大事。
如果企业与供应商之间，存在着长期密切的合作关系，企业通过严格地控制，在了解到供应商的成本后，向供应商要利润是可以的。但前提条件必须是共同协作，互惠互利。不能强行压制其利润，一旦引发不快，双方都会受到损失。
（2）建立一个严谨的支出流程
在把好了第一关以后，就得注意平时细节处的各项消耗了。这其中包括办公室耗材、人员费用、电费等等。别看这些支出小，如果对所有这些细小的支出都做出精细的控制，就能避免成本在无意间从指缝中流失。
在一个善于控制成本的企业里，每提出一项新的预算，都会弄清楚这笔钱是由谁来花？花在哪？如果这笔支出在做预算的时候，就被确定为没有效果的支出，或是企业不需要这样的效果，那这笔钱就不会被批准支出。同时，优秀的企业还会考虑，有没有其他更省钱的办法也可以达到同样效果。
一个卓越的企业在没有充分的理由和良好的控制措施，以及明确的量化结果时，是不会轻易花钱的。一旦花了钱，企业就应该追究：这笔钱，是不是在预定的时间内，把预期的利润回报给了企业？
有很多领导者，喜欢把自己的办公室弄得富丽堂皇，这在明智的领导人眼中是不可理解的。办公室再大再漂亮，对创造利润并没有帮助。像这样的开支，实在是多余。顾客要的是优质的产品和服务，而不是办公室。
要绝对避免企业的利润在不经意间溜走，所以在花一笔钱之前，一定要弄清楚：这笔钱用来干什么，会产生什么样的效果。
最后，需要注意的是，低成本战略，绝对不能牺牲产品品质和服务。企业节流的最终目的，只有利润。如果靠牺牲产品的品质和服务——企业利润的主要来源，来达到节约的目的，那本身就是一种本末倒置的做法，最终将会使企业得不偿失。
