常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第35节
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领导者可以仔细想一想，举出生活中两到三件最为重视的事，以它们为标题，依次写下能够以自律来培养、提升它们的步骤。安排出执行的计划，用有规律的行动带来可以预期的效果。
（2）养成自律的习惯
向一些高度自律的成功人士学习，就会从他们身上得知，自律并不是偶尔为之，而必须成为一种习惯和思维方式。为自己指定系统常规的目标或计划，是培养自律的最佳方式，特别是在重要的、需要长期追求的指标项目上。例如：卡耐基就习惯把自己曾经做过的错事整理成文档保存起来，以作警示。再者，洛克菲勒，自从53岁身体状况欠佳后，就一直养成了早起锻炼的习惯。所有的这些，都不是可以做做停停的事，都是必须在有生之年坚持下去的。
（3）向你的借口挑战
领导者想培养自律的品质，第一步要做的就是破除自己喜欢找借口的习惯。正如法国古典文学作家佛朗哥说过：“我们所犯的过错，几乎都比用来掩饰的方法，更值得原谅。”如果有几个可以原谅自己放纵的理由，那么，一定要认清它们——只不过是一堆借口罢了。如果想成为更有成效的领袖，就必须向自己的借口提出挑战：
列出所有的理由，把一些好的自律习惯能带来的好处列个表，将这个表贴在每天可以看得见的地方，当自己开始无法自律时，就把表上的东西大声念给自己听。
把借口丢进垃圾筒。在事情开始前，写下可能成为你放弃的一切理由，然后告诉自己，这些理由不能成为借口。就算其中有一两个看起来似乎合理，也必须找出驳倒它的证据。
总之，不要容许自己有任何理由放弃自律，必须牢记，只有不断在自律中行动，才有可能培养出达成梦想的能力。
（4）工作完成之前，先把奖励挪开
著名的管理学作家迈克·迪朗尼说：“任何一个企业或组织，如果对散漫者和贡献者一视同仁的话，那他会发现前者越来越多，后者越来越少。”一个缺乏自律的人，肯定会在工作完成之前，先享用奖励。这时，把奖励挪开是培养自制力最有效方法。
有一个小故事，说的就是这个道理。在一个露营区里，有一对老夫妇扎好了营，过了两天，另一家人也到隔壁的营地扎营。这对老夫妇看见，当这家人的度假车一停稳妥当，父母和三个孩子一拥而下，男孩迅速地搬下许多用品，另两个女孩立即把帐篷支了起来。不到15分钟，他们的整个营盘就布置好了。这对老夫妇吃惊地说：“你们真是露营高手呀！”“其实做事情只要给自己一点压力就好办多了。”年轻的爸爸回答：“我们约定好了，在营地布置妥当之前，谁都不能去上厕所。”
人都有惰性，都希望享受美好的生活，自律就是要控制自己，在不适宜享受的时候，战胜自己的惰性。所以，在工作完成之前，先不要去想奖励，那样有利于培养自身的自律能力。
（5）把目光注视在结果上
如果一个人工作时，老是想着这项工作有多难、有多累，而不设想好的结果和奖赏，就很容易灰心丧气；养成这样的习惯后，就会自然而然地患上自怜的毛病。所以，当自己面对一件不得不做的工作时，一旦有了想抄捷径、省力气，不想踏踏实实地去完成的想法，就一定要设法打消这样的算盘，把目光集中到目标上，认真权衡利弊，一步一个脚印，按部就班地完成它。
第五部分在用人方面 不要有任何成见
如果问一个领导者，困扰企业发展的最大障碍是什么，他一定会说是人才问题。事实真的是这样吗？并非如此。在那些绩效不彰的企业里，不是“千里马”难求，而是领导者缺乏“伯乐”的眼睛。很多领导者在用人时，都被条条框框限制住了。正是这种限制，一方面使许多有才能的“千里马”闲在不重要的岗位，造成人才浪费；另一方面，又使缺乏真才实干的庸才占据了重要位置，造成了职位浪费。
真正卓越的企业，在用人时是没有任何限制的，任何对人才的成见，都会让一个原本人才济济的成功企业，很快面临人才危机。而人才危机，对企业来说，又是最具杀伤力和破坏力的。
微软之所以卓越，是因为拥有为数众多的卓越人才，而人才的汇集，又是因为领导者有卓越的用人理念。微软喜欢开放型人才，他们从不需要那种只会说“Yes”或“No”的人。他们知道，凡是固定的、限制的见解，都是对企业有百害而无一利的。所以，微软从不限制人才的思维和想像力。这种对人才的思想的尊重，充分体现在微软的面试中。微软的面试题不但离奇，而且通常都没有确定的答案。比如，微软的主考官可能会问：纽约有多少个公共汽车站？面试者可以回答10个，也可以回答1 000个，只要能解释清楚自己的想法，说服主考官。这种不强迫人才屈从于领导者观点的做法，使微软的员工保持了自己的本色，而这正是微软创新的灵感源泉。
经验真的重要吗
现在，很多领导者在用人时都非常注重“经验”，很多公司的招聘广告中也都会附上一句：“具备本行业工作经验”。的确，丰富的经验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应工作的时间。但是，有利就有弊。经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。
一个富有经验的员工，也许不需要很长的时间来适应，就能进入工作的正轨，但是经验也往往会使他思想僵化，缺乏创新能力。而且，这种经验人才，很可能已经打上上一个公司的烙印，很难再溶入到新公司的氛围中去。
在美国选举总统时，很多选民都认为有担任过参议院或州长经验的人，更能胜任总统这一职务。然而，事实却证明，经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就，比如林肯和杜鲁门，他们在担任总统之前，都没有做领袖的经验，但他们后来都成为了美国人民拥戴的伟大领袖；而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨，比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前，就有非常丰富的领导经验，但他们没能成为成功的总统。
对于企业用人来讲，也是同样的道理，经验并不能代表一切，经验也不是能力的代名词。经验，只能用时间的长短来衡量，而时间并不能代表质量。一个有20年工作经验的，与一个只有2年工作经验的相比，并不代表前者的处理问题的能力是后者的10倍，很可能他的20年只是把第一年重复了20次。因此，试图将经验与能力联系起来的想法，是大错特错的。
松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只是一个普通的雇员，没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资格”的山下担任分公司部长，而后又历任要职，成了公司的董事。到了1927年，他又从名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司的最优秀的“将才”。
山下俊彦在担任总经理期间，也非常重视有才能的“少壮派”，当然，这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。
第五部分学历究竟代表多少能力
美国前总统罗斯福的顾问拿破仑·希尔说：“知识并不能使人成功，只有应用知识才能获取成功。”学历并不是能力的通行证，再说理论离实践还有很大一段距离，学过了不等到于会用，会用也未必能用好。
但是，在现今的许多企业里，用人看学历已经成了一条不成文的规定。许多企业招聘人才，也都有关于学历的要求。企业领导者在决定是否对某个员工进行提拔时，也会考虑他是否师出名门。
学历真的是能力的体现吗？学历高的人，能力必然卓尔不群吗？无数的事实证明，这种思想是错误的。很多高学历者往往容易犯眼高手低的错误，而且学历越高，思维的局限性也越大，往往创新能力不足。所以，企业在用人时，应抛弃学历的成见，寻找真正合适的人才。实际上，用人就像穿鞋子一样，外表美不美是其次的，关键是穿在脚上要舒服、合适。
重学历、轻能力的用人观会造成一种对人才的偏颇，这对于企业来说是致命的。这种错误的用人观，会把许多企业真正需要的人才拒之门外，而把一些空有学历而无真才的庸人请进来，给企业的发展制造障碍。
学历的绝对化，看似是一种尊重知识的表现，但实际上却是对真才实学的否定。卓越的企业在用人时，就很少考虑学历，更不会看重这个人是否是从名牌大学毕业。
日本的一些企业，就不要国立大学毕业生。他们认为，虽然那些大学生中也不乏精英，但他们往往也有比别人更多的缺陷。北川情报社的北川社长就说过：“国立大学的毕业生中很多都是温室里的秀才，而企业往往更需要的是那些敢想敢干的‘野武士’。”他们在用人时，从不关心员工在学校的成绩，也不太注重员工是否拥有高学历，但却要求员工必须真正拥有非凡的创造力、记忆力、交际能力及胜任工作的能力。他们判定员工是否有这些才能的方法，不是看毕业证，也不是等级证书，而是客观公正的观察和评价。一个日本企业的老板，就善于观察员工的眼神，如果员工的眼睛向下看，便是胆怯的表现；如果平视且自然大方，则表现这个员工为人坦诚、自信。
判断人才的标准是多方面的，学历只是其中的一个小部分，而学历与才能并不是成正比的。选人用人的学历绝对化，必然排挤其他用人标准，也会使一些明显有工作能力而没有达到一定学历要求的人被排除在外。
所以，领导者在用人时，应抱着客观地态度看待学历问题，看重人的能力而不要过分苛求学历。
第五部分摈弃等级成见
如果一个企业没有一定的等级划分，那这个企业是无法运转的。但每个领导者都应该注意，不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果太受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想像力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳便找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这一故事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”
只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，如饥似渴地接纳真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摈弃。因为等级成见，会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。
然而，现在的许多企业却还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家成立于1970年的老食品公司，就曾经因为等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。
这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人惟贤的管理思想。�
