常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第27节
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在美国备受诸多领导者推崇的《士气》一书的作者，约翰·加纳德，在那本书中说道：“人是意义的固执的追求者”。事实上，员工非常迫切需要感知到工作的意义，只要一种事业被认为是伟大的，他们会愿意为之粉身碎骨。因此，创造意义，就是一种带有根本性的管理方法，能够提升领导者的领导力。如果领导者善于创造意义，就找到了能持久激发员工潜力的源泉。
达成了一致工作意义的队伍，一定是一支创造奇迹的队伍。许多人都知道，日本人中有很多都是工作狂。这是因为，大多数日本人都觉得自己的工作是非常有意义的。日本老人“罗锅”腰特别多，主要也是因为日本战后恢复时期劳动量过大。“过劳死”也是在日本出现的，虽然不值得提倡，但也反映出了工作意义对人具有极大的激励作用。
美国卡耐基成人教育机构，也是一支将自己的工作视为某种神圣的信仰的商业团队。他们非常重视自己的职业，认为是一种“修行”，他们把取得的成绩作为“修行”的见证。他们会骄傲地说：“真实太了不起了——我们在推销欢乐呀！”为了这种“修行”，他们会主动花大量的时间研究和设计教学方案，也乐于花自己的钱去参加研习会。
其实，工作的意义比单纯的物质鼓励更能激发员工的热情。当然，这并不是说完全不要物质鼓励。一个人加入功利组织的目的，说到底是为了经济利益和精神利益，为了价值，为了权力、名誉、信息、知识、金钱和机会。没有经济利益的精神利益是空洞的，没有精神利益的经济利益是无力的。
创造意义，就要善于发掘工作中固有的价值。现在很多企业，也会像政党或宗教团体一样，提出一个值得大家追求的奋斗目标，树立共同的价值观，培养普遍的敬业精神。这些， 现在都被统一称为企业文化。
深圳华为公司的《华为基本法》，第一章就是核心价值观。华为知道，作为一个企业，一开始就必须明确企业存在的价值、使命，以激活组织肌体内在的生命力。核心价值观，就是企业认定并宣称的使命，同时也是企业存在的价值与理由。企业能否生存下去，取决于企业能给社会带来什么，能给社会做什么贡献。如果所有相关者都离不开一个企业，这个企业就有了在相关者中存在下去的价值与理由；如果一个企业有为他人做贡献的愿望，并以此为自己的使命，企业就获得了存在的价值与理由，同时员工也就有了工作的意义。
从另一个角度看，工作的意义，实际上也是员工的另一种“福利”和“待遇”。这与工资、福利、权利、股份、期权，这些有形待遇不一样。无形的精神待遇，能促进员工自身的增值。一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处：积极向上的敬业精神，以及由此产生的归属感、成就感，参与一项光荣事业的荣誉感，这些都是员工的一大笔精神财富。
华为公司在这方面的探索值得借鉴：《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；确定每个部门、每个员工对公司的价值贡献度；价值分配的依据和标准。这些问题又可以归结为，价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。
培养员工对产品的热情，也可以成为员工工作的意义。这种意义，就是让员工为自己能生产出第一流的产品（或能够提供第一流的服务）而感到无比自豪。就像华为公司，他们的口号是：“质量是我们的自尊心。”日本本田公司还有个工人，每天下班看到公司路边停放的本田汽车，如果看到挡风玻璃上有放得不正的刮雨刷，他都要停下来整理好。他说他看到本田汽车，就像看到自己的孩子，任何缺点他都看不下去。领导者就是要培养员工对产品的这种感情。不难想象，本田公司的这名员工在工作时，一定是非常认真努力而又充满热情的，这项工作本身对他存在非常大的意义。还曾经有一家内地企业组织先进员工到香港旅游，当他们在香港的商店里看到自己生产的产品十分畅销时，大家都非常兴奋。厂长问身边的一名职工：“你感到骄傲吗？”那位员工说：“我第一次感到自己了不起！”
领导者，都应该善于从工作中发掘意义，让激动人心的事业、伟大的创造去凝聚人心、滋生激情。
第四部分让员工随时看到工作成果
让员工看到他自己工作的成果，能够让员工强烈地感觉到工作的意义。
有位心理学家，曾经做过一个实验，目的就是为了证实工作成果对人工作效率的影响。他雇了一名伐木工人，先让他用一把锋利的斧头砍树，结果那个伐木工做的又快又好。后来，又让他用斧头的背来砍一根木头，心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他惟一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧头，说：“我要看到木片飞出来。”
其实，谁不希望看到“飞出的木片”呢？
“飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，亦可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。所以，看到“飞出的木片”，正是每位下属工作的意义所在。任何看不到“木片”的工作，只能是机械的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。而机械的重复与成果的埋没具有100％、甚至200％的负面作用和巨大杀伤力，它可将一个人的工作积极性和原动力降至零，抑或最终使其“无所为而不为”。
让员工及时看到“飞出来的木片”，能够即时调动员工的工作积极性，让原本枯燥无意义的工作，变得有吸引力。如上海一家盲人工厂，专门生产各种螺丝钉。这件工作十分标准化、专业化，程序控制化，这对于盲人来说，是比较适宜的，但无疑也是单调的。但当他们了解到，自己生产的螺丝钉，已被安装在飞机上、轮船上、各种机床上，这些产品远销世界许多国家和地区，他们内心感到了安慰和骄傲，深深感到了自己劳动的价值。
看不到“飞出的木片”，是致使员工失去工作热情的主要原因。当员工“看不到木片”时，不确定的心理会降低他们集中精神做事的能力，从而使工作表现大打折扣。
美国一家房地产公司，有一次筹备一个非常重要的研究项目。主管这一项目的格莱恩，把这个重要任务交给了玛莉亚。她是一名有能力的员工，在公司非常受重视。格莱恩告诉玛莉亚，这项研究需要5个月的时间。如果这项任务完成得很好，那么公司将在完成任务之际给她升职。
在此期间，格莱恩密切关注玛莉亚的工作进度。一切如他所愿，没有出现任何问题。可是，让他纳闷的是，3个月后，玛莉亚请示格莱恩：
“格莱恩，我觉得自己的工作太没有意义了，我根本看不到自己的任何成果，我没有把握把它做好，所以我决定不做了。”
这让格莱恩非常吃惊，他不明白最棒的员工为什么“自毁前途”，推掉一项远在她能力之内的工作。后来玛莉亚继续解释道：“你将这项有挑战性的工作给我做，给我晋升的机会我很感激。但是我已经工作了3个月了，却看不到任何的成果。我不知道我到底做得怎么样，不知道我的工作进度是很棒还是仅仅尚能接受……这么长时间，我一直处于不确定的迷雾中。我本来打算彻底完成这项工作，但我无法忍受这其中的压力，我只能做出改变了。对不起！让你失望了。”
现实中，当员工看不到工作成果时，他就无法从自己的工作中获得成就感，也就无法做出有效的修正，进而无法朝着目标有效地努力。面对迷茫的“前方”，他就会想当然地去猜，觉得自己的工作毫无意义。因此，领导者如果想让员工感知到工作的意义，就必须用“工作成果”从精神上满足他们，使他们在精神上有所收获。
实实在在的工作成果，是员工自我价值的体现。让下属看到自己的成果，他们就能体验到深层的自我满足，获得由衷的自豪感。譬如，汽车工人喜欢看着装配好的汽车开出去；家庭主妇会想像家人吃她做的饭时的满足表情；给航天飞机铆铆钉的工人看到航天飞机发射上天就会满足，这些激励，都出自工作成果。这种精神上的满足可极大地调动起员工的工作热情，使其尽心尽力，主动致力于公司业绩的提高。
所以，当员工执行一项任务时，作为领导者，一定要确保让员工看到“飞出的木片”，不要让员工自己去猜想干得如何。领导者要记住员工的这一需要，因为他们可能不会像伐木工人那样主动去要求。但是，身为领导者，有责任让员工知道他工作的成果。
第四部分及时对员工的工作给予肯定
人人都有得到别人认可和赏识的欲望。在工作中，这种欲望一旦得到满足，就能让员工感知到工作的意义，进而将潜能最大程度地发挥出来。领导者要想让员工心甘情愿的为企业带来利润，往往只需做一件很简单的事——及时对员工的工作给予正面表扬和评价。
优秀的领导者一般都会将“及时对员工的工作给予肯定”放在第一位。早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台能解决问题的原型机闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，非常高兴，立即琢磨起怎样给予奖励。他翻遍了办公室的所有抽屉，总算找了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉。
无独有偶，美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几袋水果送给一位推销员，鼓励他的优秀表现。他们这样做，是因为他们清楚地知道，对于员工来说，在取得成绩后最想得到的就是上司对他的肯定，这让他们切实感受到自己的工作表现受到肯定与重视。“受肯定和重视”是影响工作最强烈的动机，从而自动自发，释放出自身潜在的能量，努力奋斗在工作岗位上。
有实验表明，当领导者以公开的形式正面表扬和评价员工的成绩时，他们的工作效率能提高90％；私下的正面表扬和评价虽不及公开效果好，但工作效率仍有75％的提高。
威尔逊在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店的经理开会。在举行会议时，威尔逊通常会发表半个小时的讲话，让分店的经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。一年夏天，由于市场疲软，威尔逊的几家超市业绩持续低迷。某星期初，威尔逊收到了最近一期的业绩报告。从业绩报告上威尔逊发现，虽然业绩改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是威尔逊在会议开始，便极力表扬业绩有进步的超市经理。
威尔逊表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了。每位经理都显得神采奕奕，充满奋斗的激情。威尔逊的话音刚落，一位超市经理便主动站起来发言。他向威尔逊表示，他也打算在超市实行一些新政策，力求让下一个季度获得更多利润。随后，其他的超市经理也相继发言，表明自己的决心和解决方法。这在以前是从来没有的。以前开会，都是威尔逊在讲话，每个经理安静得像一尊尊雕塑。而今天对工作成绩的小小肯定，使威尔逊不需要问问题，他们便主动让问题浮出水面，并想方设法去解决它。这一良好结果是威尔逊始料不及的。
威尔逊的经验，也给现代领导者上了很重要的一课：让“正面表扬和评价”产生效果，并非一定要针对出色的成绩。哪怕员工的成绩是微不足道的，给予正面表扬的评价，同样也可以让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其效果丝毫不亚于前者。正如著名行为学家赫茨伯格所指出的那样：对一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着达到更大的成就。因此，不论员工的成绩有多么小，优秀的领导者，都会大方地给予正面表扬和评价，肯定他们的员工。
不要抱怨下属身上没有值得表扬的“闪光点”，这实在难以让人赞同。世界上并不缺少美，缺少的是发现美的眼睛。每个人身上都有闪光的地方�
