常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第15节
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共渡难关。”
伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子，更维护了自己公司的形象，在非常时期进行了最好的宣传，使公众认识到强生公司并不是一个惟利是图的企业。
只花了很短的一段时间，泰诺胶囊又重新回到市场，重新赢得了消费者的信任。在那次招待会后，强生公司还通过报纸分发了800万张面值2。5美元的泰诺药品折扣优惠券，后又有43万客户打电话来索取优惠券。有90％的人，仍然表示支持强生公司。危机发生后的几个月内，泰诺止痛药在市场的占有率从危机发生时的7％迅速反弹到32％，到1985年1月，泰诺胶囊的销售份额，不仅已上升到事故前的水平，而还超出了50％。
泰诺事件发生后，强生公司面对危机的举动，使强生制药不但没有受到声誉上的损害，反而增强了强生制药在民众心目中的可信度，巩固了泰诺在止痛药类龙头老大的地位，而强生泰诺胶囊危机也成为危机管理的经典之作。连哈佛大学商学院的市场学教授S·格瑟也说：“这是在市场学里看到的最成功的危机处理案例。”
很多时候，危机就是良机，只要改变观念，重新评估，找准机会出手，就能把危机变成良机。管理者必须具备这种能力，否则企业最终将失败。
第二部分危机与机遇仅有一线之隔（2）
1996年，山东秦池酒厂在一系列市场营销手段的推动下，成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌，销售收入9。8亿元，利税2。2亿元，并以5倍的增长速度迅速壮大着。
然而，1997年初的一篇关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的报道，却让秦池一夜之间就陷入了无法自辩的大泥潭。
1997年，秦池酒以3。2亿元的价位捧回“标王”宝座，并且预计秦池1997年的销售额将达到15亿元。正是“15亿元”这个数字引起的北京《经济参考报》四位记者的怀疑：一个县级酒厂，如何生产出15亿元销售额的白酒呢？带着这一疑问，他们对秦池的一次暗访，发现秦池每年的原酒生产能力只有3 000吨左右，他们销往全国市场的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是从四川收购的散酒，加上本厂的原酒、酒精，勾兑而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崃县一家名叫“春泉”的白酒厂在当地收购后提供的。
《经济参考报》把事件编辑成文，刊登在1997年1月中上旬的报道中。报道称， 1995年春泉给秦池供了4 000吨散酒， 1996年又供给秦池散酒7 000多吨，春泉还收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池。
这样的描述和披露，对秦池来说意味的灾难简直和10级地震无异。在几天内，这则报道就被国内无数家报刊转载，秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。
令人遗憾的是，在危机面前，秦池表现出了一个企业不该有的稚嫩，没能做出任何有效的反应。有消息称，在最初那篇报道发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池，秦池只派人赴京做公关，表示愿意出数百万元收购这组报道，但未见成效。而在此举未果之后，秦池就不知所措了。在传媒一轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没来得及发出。
当年，秦池的销售额远远没有达到预期的15亿元，而是6。5亿元。再一年，又下滑到了3亿元。秦池从此一蹶不振，最终从人们的视野中消逝了。
其实，当年秦池面对的危机的致命程度，远没有强生制药的1/10。媒体对秦池的攻击也绝对不至于使秦池全线崩溃，至少秦池在面对媒体所描述的事实时，并没有到无话可说的地步。
因为自古以来，山东的啤酒、葡萄酒和酒精，都是上等的，但白酒却从来敌不过四川白酒。所以，山东的白酒企业，早有从四川收购散酒的传统。而在白酒业关于“川酒入鲁”，也早已是公开的秘密。秦池不是第一家，也绝对不是惟一一家。
而且，关于“白酒勾兑”，也并不是普通消费者所理解的那样，属于假冒伪劣产品。实际上，以食用酒精为基础，进行“勾兑”的白酒，比传统的发酵工艺更为卫生、先进，且绝不会影响白酒的质量。
再有，关于秦池的生产能力问题，秦池更应该有辩解的理由。企业花费大量的金钱和人力，通过广告和有力推销，形成了巨大的销售空间。然后根据这个空间，来设定产量。如果需要的产品数量过多，除了扩大生产，当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式，来满足销售的需求量。其实，这不但不应该受到质疑，甚至还可以说是一种先进的产销模式。
秦池完全可以通过媒体，把这些理由向外界宣布。可遗憾的是，它并没有。不善于将危机转化成良机，是秦池所有悲剧的来源，也是所有失败企业的共同病因。
一个优秀的管理者，不仅要有危机意识，还必须在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些眼前的利益，看准时机，勇于承担责任和风险，才能为企业以后的发展铺平道路。
第二部分学会在危机中获取更大的利润（1）
在当今充满竞争的时代，经营随时随地都存在着潜在的危机，任何一项经营活动和决策无不存在风险，任何胜利都与危机并存。企业要在竞争中求得生存和发展，就必须敢于正视风险，敢于进行风险决策，才能在危机中获取利润。
王安电脑公司在20世纪80年代初曾一度统治着美国电脑市场，但风光了不到10年，便开始走下坡路。公司累计亏损高达15亿美元，已无力偿还债务，1992年8月18日正式向法院申请破产保护。
有“一世之雄”称誉的王安公司，为什么会在电脑市场败下阵来？关键的一点，就是王安公司不敢进行风险决策，不敢进行风险经营。
王安公司一向坚持采用封闭的软件，尽管对市场进行了垄断，但不利于大多数用户对电脑的使用。1983年，欧洲的十几家电脑企业达成协定，共同编制开放系统标准，它的前提是保证各类电脑的相互对话。1986年，欧共体部长会议决定，这套标准将作为共同体内部各国政府采购电脑的根据。
在这样的情况下，王安公司不敢做出风险决策，进行风险经营，依然逆潮流而上，坚持采用封闭式软件。王安公司不想去冒险，因为它的产品已拥有相当的用户，没有必要冒险去搞开放式软件，结果用户大量流失，市场日益萎缩，最后走上失败之路。
王安公司由盛而衰的例子给管理者这样一个启示：当今世界市场上，技术进步十分迅速，每家企业都处在风险之中，抱残守缺不敢进行风险决策和风险经营，是难以生存和发展的。
很多时候，要做到成功，管理者就不得不面对那些无论是对自己，还是对企业来说都是全新的、高风险的机遇。确实，任何成功的机会，都存在着潜在的危机。
美国的哈斯布罗玩具公司是一家知名企业，在20世纪70年代以前，它一直发展顺利。但进入80年代起，因受到来自香港玩具的竞争，使其陷入经营危机之中。
危难之时，斯蒂芬·哈森菲尔德出任董事长。他走马上任后，决定背水一战。
哈森菲尔德对来自香港等地区的玩具进行深入调查，他发现香港的玩具花式品种多，具有新、奇、巧的特点，如遥控车、会哭会笑的娃娃等。生产这些具有时代特色的玩具，必须有先进的生产设备和技术。而自己公司生产的“美国大兵”成本高、款式过时，这些都是技术和设备落后等原因造成的。
鉴于此，哈森菲尔德决定投资几千万美元更新设备，并投资上千万美元设立新技术研究室，专门研究和开发新型玩具，甚至以巨资购进一些技术专利。有人说哈森菲尔德发了疯，花那么多钱去研究技术没有必要。确实，哈森菲尔德的决策是冒着很大的风险的，而且也不是一帆风顺的。1988年，他花费2 000万美元投资研制一种“内莫”电子游戏机，结果生产出来后，经核算效益不好，被迫终止生产，2 000万美元付之东流。
第二部分学会在危机中获取更大的利润（2）
哈森菲尔德并没有因为这次失败而止步，而是坚定不移地按决策进行下去。他清楚地认识到利润与危机是形影不离的。他总结了失败原因是决策前对公司内外的因素分析判断不准确，生产这种玩具的优势不如竞争对手。此后他吸取这次教训，做决策时，做好内外两种环境的调查分析，以使自己的决策更有效。
在哈森菲尔德的努力下，这家濒于倒闭的公司起死回生，成为美国玩具行业中最有实力的公司。
企业要发展，必然会遭遇危机，危机中孕育机会，危机中有巨大的成功。危机在经营活动中无处不在，如果管理者缺乏极大魄力和勇气，一味地束手束脚，谨慎小心，把危机视为灾难而不是挑战，不能正视危机，不敢冒险，更不敢冒风险制定有效决策，就会失去很多发展机会，也难以到达成功的彼岸。因为，风险的另一面就是机会。
日本的大都不动产公司创始人渡边正雄曾是一个小商人，他发现不动产业是个有前途的行业，想去经营，但一没资金、二没经验，他决定去大藏不动产公司去工作，以便学习经验为自己创业打下基础。可大藏公司并不愿接受他，无奈之下，他要求在大藏公司免薪工作一年。这一年渡边拼命工作，掌握了大量的信息和经验。在大藏公司高薪聘用他时，他却离开了。他千方百计筹得了一些资金，开始经营房地产生意。
渡边免薪工作之举，看起来好像不算什么，但对于十分贫穷的渡边来说，却是冒着极大的风险的。
渡边的决策随着他的事业的开始而不断进行，以后接连取得成功，终使他成为日本企业界的佼佼者。
创业之初，有人向渡边推荐土地，那是一块有几百万平方米、价格便宜的土地，当时人迹罕至，没有道路，没有公共设施，但这块土地与天皇御用地邻近，能让人感觉好像与帝王生活在同一环境里，能提高个人的身份，满足自尊心。
这块地向所有的地产公司推销过，没人愿意买。渡边果断地做出决策，倾力筹借资金，先付部分押金买了下来。同行们都嘲笑他是傻瓜，亲戚朋友也为他的冒险担心。渡边毫不介意，他坚定不移地按决策进行下去。
战后的日本，经济开始迅速发展，人们的收入增加，大家逐步对城市的噪音和污染感到厌恶，对大自然开始羡慕。渡边买下的这块山地充满了山间大地泥土香和宁静的景色，逐步有人感兴趣了。渡边乘势在报刊上大肆宣传那里的优美环境，招引一些富裕阶层前往订购别墅和果园。一些经营耕作的庄稼人，看到那里有民房出租和有耕地租用，大部分前来定居和从事种植蔬菜果树。
一年左右的时间，渡边就把这块几百万平方米的山地卖掉了八成，一下子使他赚到50亿日元。他利用赚来的钱投资修建道路、整地，并将剩下的二成土地盖成一栋栋别墅。经过3年时间，那块山地变成了一个漂亮的别墅城市，渡边所赚的钱也达到了数百亿日元之多。
管理者必须敢于正视危机，敢于面对风险。因为，危机的另一面就是机会。在当今市场充满激烈竞争的时刻，不存在没有风险的利润。因此，没有面对危机的勇气也就难以赢得机会。
第二部分若想企业变大 必须先使之变小（1）
一个才华卓越的炮兵军官上任伊始，到下属部队去视察演习，他发现了一件奇怪的事，一个班的11个士兵把大炮装好，每个士兵各就各位，但其中有一个却站在旁边不动，直到整个演习结束，他也没做任何事。
军官奇怪地问：“这个人是干吗的？他什么都没做呀？”部下们愣住了，说：“我们也不知道，但作战培训教材里就是这样布置的呀。”
后来，军官回去查阅资料才知道，这个人原来是早期用马拉炮作战时，专门负责拉马的，为的是防备突然的炮声使马受惊。可是在现代，大炮早就实现了机械化运输，根本用不着用马拉了，而那个拉马的士兵却仍然站在那里。
对于任何企业来说，“不拉马的士兵”的存在都是一种浪费和对效率的破坏。“不拉马的士兵”是一个多余的管理层级和机构，它的存在不但会增加企业成本，而且还会使原本简单的工作变得复杂化，降低整体的绩效，所以，企业心须杜绝“不拉马的士兵”的存在。但遗憾的是，在很多企业中都存在着�
