5388-象棋管理学-第15节
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驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理驾好你的“车”
现在我们都知道了企业中的“车”是重要的，但是同时也看到了“车”的种种弱点，那么究竟应该怎么对待这让企业欢喜又让企业忧的“车”呢？要知道，那些最有能力的人也往往是最桀骜不驯的，该怎么“招安”他们呢？
一、 了解你的“车”
关于这个问题，我们还是从最难管理的“车”——知识员工开始谈起。
知识工作者的工作是很难被观察操控的，因此也增加了管理的难度。北大纵横的陈江认为：其管理难度主要表现在两个方面。首先是劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量。在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地——既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。
王芳在武汉一家知识员工“扎堆儿”的企业中担任人力资源总管，最近她遇到了的一个难题：公司老总为了防止员工在工作期间利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件和监听电话。并且规定，一旦发现不轨行为，立即给予惩处。一段时间下来，公司里已经有员工因违反规定而遭到了相应处理。但是王芳发现，企业的这种严惩，尤其是通过监听取证的方式，引起了公司知识员工的极大不满。王芳每天都要面对这样的质问：“我的工作业绩完成得很好，表现也没走样，主管为何要检查我的电子邮件？”“公司这样是对我们的不信任，是侵犯我们的隐私权。”
此外，管理者普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度。知识员工由于在某一领域拥有相当的专业知识，因而在很多时候过于自信而导致自负，听不进去别人的意见，连老板的意见也不放在眼里。
有一家制造业企业的老总，为了研制一个新产品，特别花重金请来了一位管技术的副总。他说，这位副总在技术问题上非常负责任，但有时也表现得特别固执。有些问题明明可以有更好的解决方案，他偏偏要按照自己的想法去做，可是结果却往往并不理想。而那位企业老总却总是担心直接命令他或者直接告诉他该怎么做会伤害这位副总的自尊心，使得两个人今后不好合作。
如果想管理好知识员工，必须了解知识员工自身的特点。首先，他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织。在传统社会中，一个人的地位和价值是由他工作的机构和职位所界定的，一旦离开即沦为失业者，不但丧失了收入来源，也失去了社会地位和价值。然而，知识工作者却可以凭借自己的专业知识和能力，独立于特定机构之外而获得聘用。其次，他们的工作流动性强，如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开。知识员工在自己的专业领域内都是专家，因此工作上的自主性较高。他们尊重别人，同时愿意与受他们尊重和信任的人特别是领导一起工作，恐吓管理和不讲方式方法的批评对他们无效。
二、保养你的“爱车”
企业的核心员工一般为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，管理核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，而是需要进行全方位的管理，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的有针对性的管理计划。
部门主管应树立管理意识，重点关注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通，而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。不关注核心员工，就会发生“该流动的不流动（问题员工），不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人做嫁衣裳”的培训基地。
然而，甄别出核心员工就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的“不可替代”是具有时间性的，这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能就是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新，任何人物都只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层领导应经常思考人才备份（包括对自身）的问题，并随时清楚：现在和可以估计的未来一段时间，公司的核心员工是谁？公司需要什么样的核心员工？同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导其职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优、不思进取。只有这样，企业的核心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累。
核心人力资源是成就卓越事业的根本。因此，根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20％左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理看好你的“车”
俗话说：“树挪死，人挪活”。所谓有才的人都愿意挪挪窝儿，往高处走。员工的跳槽对于企业有诸多不利，尤其是企业的核心员工，包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员，他们是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业的生存发展有着举足轻重的影响。可见，看好你的“车”也是企业管理核心员工值得关注的一个问题。
据中国社会调查事务所2005年的调查显示，在过去的5年里，被调查的企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，流出引入比为71％。其中，国有企业人才流失现象更为严重，流出引入比达到89％。
随着世界经济一体化的发展，企业最短缺、最重要的资源已不再是资金，而是高水平的人才。目前我国企业普遍存在人才流失现象，大量优秀人才的流失不仅给企业的生产经营带来了困难，也影响到企业的未来发展。因此，结合我国企业实际，尽快找到遏制人才流失的有效策略已刻不容缓。
一、 起步停车，做好整体规划
随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化，企业核心员工作为一种维系企业发展命运的可流动要素，其竞争必然日趋激烈。企业作为雇佣方应该在核心员工的吸引、使用、培养、留任、激励等方面强化制度建设及其实施。
核心员工在工作性质、目标追求乃至个人特点等方面不同于普通员工。企业应该科学认识企业核心员工的特点，尊重他们的个性化需要，为留住他们，量身定制相关措施。升职、加薪、提高声誉、改善生活质量、发展素质、提供展示才华的空间、创新机制、营造氛围、改善人际关系等都是可供选择的策略。留人措施不是多种策略的简单组合，也不是某单一策略的使用，而是根据企业和核心员工谈判达成的“共识点”，有机架构留住企业高层管理人才的系统方案。
就核心员工的管理来说，关键是对核心员工的吸引并将其留住、激活。对核心员工的管理应是企业基于战略考虑的、主动作为的系统工程，绝不是一时的、被动的作为。一般来说，企业应该采取以下措施吸引、寻找所需要的核心员工：
1．在对企业战略目标、企业所处的发展阶段、企业的业务性质和管理水平以及员工状况进行分析的基础上，根据职位和人才与企业战略目标实现、竞争优势积累等的关联程度确定核心岗位。
2．根据核心岗位寻找并确定企业所需要的核心员工。一般来说，具有强烈成就动机的核心员工势必会在当今逐渐宽松的人才环境下抛弃“外在主导型”的人职匹配方式，尝试“自我主导型”的人职匹配方式，寻求适合自己发展的平台。因此，企业应该认真分析自身所倡导的文化价值观及运作方式，吸引、寻找认同本企业文化价值观及运作方式的核心员工。企业核心员工对“人职匹配优化”的不懈追求会使人才流动在条件许可的情况下成为恒久现象。如此一来，如何引导核心员工合理流动，留住所需要的核心员工，也就成了企业永远面临并必须解决的课题。
3．建立完善合理的薪酬体系，保障核心员工的切身利益。尽管薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的，企业需要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪酬体系要体现内部的公平性和外部的竞争性，其本身应在企业和市场不断的发展过程中进行相应的维护调整。其次，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整自己的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能，以应对知识经济时代的挑战。
当前，企业对如何留住核心员工的技术性探索很多，但实践效果并不太理想。作为具有“强就业能力”的核心员工任职于企业，绝不可能是被动地留下的，而在与企业合作的过程中自主抉择的结果，是一种“士为知己者死”的自愿行为。因此，企业应该站在核心员工的角度，探索留住他们的策略。
二、去掉庸才，才能留住人才
过去，日本的一些大企业长期实行“终身雇佣制”，以保住熟练工人不外流。“终身雇佣制”具有消除员工就业风险的长处，从而对保证员工队伍的稳定、促进员工技能的提高起到了积极作用。
但到了知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业的关系更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到，企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住核心员工。
企业聘用员工即是承认员工的价值，承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
立足于从企业内部选拔培养骨干能够稳住优秀的年轻人才。内部选才表明企业认同年轻人所取得的成绩，有利于提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住人才的法宝。被誉为“全球第一CEO”、前任通用电气公司掌门人的杰克·韦尔奇强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英，年轻人在这里可以获得很多选拔任用的机会，不会论资排辈地等待。通过内部选拔和特定培训，通用电气有许多三十岁刚出头的经理人活跃在世界各地。
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