现在,发现你的优势-第20节

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如何管理“适应”主题突出的人

　　这种人天生善于随机应变。把他放在合适的位置上，使他充分发挥应变能力，继而取得成功。
　　告诉他你的打算。但是，除非他“专注”主题突出，别指望他帮你出谋策划。他很可能发现大部分计划工作都极其乏味。
　　由于他天生灵活多变，因而他适合于几乎所有的团队。如果出了差错，他会及时根据新情况调整，并努力进展。他不会置身事外而怨天尤人。
　　他最适合执行需要立即行动的短期任务。他更希望生活中频繁短兵相接，而不是打持久战。
　　了解他的其他重要主题。如果他还有“体谅”才干，就让他去做随时识别和满足顾客各种需求的工作。如果他还有‘伯乐”主题，就让他去当辅导员。由于他“随遇而安”，他就能建立一种
鼓励别人尝试和学习的良好氛围。
　　不要让他参与讨论未来，如制定目标或职业咨询一类的会议。他是一个‘’关注眼前”的人，会认为这些会议与他毫不相干。

如何管理“分析”主题突出的人

　　无论他何时参与一项重要决策，花时间与他一起深入思考各种问题。他希望了解影响决策的所有因素。
　　如果你在解释一项已经做出的决策，切记讲明其逻辑依据。你可能觉得这是多费口舌，可对他来说，惟有充分了解决策细节，才能为之承担义务。
　　一有机会，你就应对他的推理能力表示认可和赞赏。他为白己思维的严谨而自豪。
　　在为一项决策或原则辩护时，向他展示数字依据。他本能地更加相信含有数据的信息。
　　切记，他需要经过认真推敲的准确数字。切勿把虚假数据充作可靠证据提供给他。
　　他的生活亮点就是在数据中发现规律。不断给他机会向你详细解释其所见规律。这是对他的激励，并有助于巩固你们之间的关系。
　　你虽然不会始终与他一致，但须认真考虑他的意见。他很可能经过了深思熟虑。
　　鉴于他关注工作的精确性，准确完成任务比准时完成任务对他更重要。因此，在任务期限将至时，应经常与他核对进度，确保他有足够的时间避免差错。

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　　这样的人喜欢负责，应根据他的知识和技能水平让他尽量多负责。
　　他或许有当经理或主管的才于。他的“统筹”主题帮助他了解具有不同优势的人怎样合作。
　　开始实施一个项目时，给他机会来挑选和分派项目组成员。他善于判断每个成员的优势怎样为团队带来最大价值。
　　复杂和多层面的任务使他振奋。他同时承担多项工作时最得心应手。
　　他足智多谋。你可以放心派他担任一件困难的’I二作。他乐于寻找做事的其他途径。
　　关注他的其他突出主题。他如果有“纪律”才于，就可能是一名优秀的组织者，为完成任务而建立程序和体制。
　　他靠相互信任的人际关系来建设团队。他拒绝那些他认
为不诚实或敷衍了事的人。

如何管理“信仰”主题突出的人

　　这样的人对某些事怀有激情。了解他的激情所在并将它与工作任务相联系。
　　他可能笃信某些经久不变的价值。设法将他的价值与公司的价值相结合。例如，告诉他，公司的产品和服务如何使人们的生活更美好，或与他讨论公司如何体现诚信，或给他机会来千
方百计地帮助同事与客户。如此，他就会用自身言行来体现公司文化的价值。
　　了解他的家庭和社区。他可能对此负有重大义务。你必须理解、领会和尊重这些义务，他也会因此而尊重你。
　　要知道，他可能更看重提高服务质量，而不是多赚钱。设法加强这种天生的服务意识，他就会出彩。；
　　你虽然无须赞同他的信仰体系，但必须理解、尊重和使用它。你如果不能将他的价值用于你自己或公司的目标，就应帮助他换工作，否则你们之间最终会爆发激烈冲突。

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　　如果需要重新启动一个项目，打通障碍，或说服别人，就让他领头。
　　经常请他判断公司现状。他会直言不伟。同样，让他提出与你不同的想法，他不会随大流。
　　放手让他领导和决策。他不喜欢别人管头管脚。
　　如果他拉帮结派、冒犯同事、一心二用，或不务正业，要抓住证据，当头棒喝。行动要果断，并视情况要求他将功补过。然后作出适当安排，使他尽快创造效益。他会很快纠正错误，你也应向前看。
　　除非你说到做到，否则切勿威胁他。
　　他可能以毫不掩饰的武断方式威逼别人。你必须权衡他的功绩能否使你宽恕他偶然发怒。与其强迫他学会体谅和礼貌，不如多花时间帮助他的同事了解，他的固执己见有助于提高效
率——前提是他的固执己见不演变为咄咄通人和出口伤人。

如何管理’‘沟通”主题突出的人

　　与他共同探讨如何加强他的沟通优势，继而为公司作出更大贡献。
　　他善于交谈。请他参加社交活动、晚宴或任何你希望款待现有和潜在客户的恬动。
　　鼓励他搜集公司内部的传奇和趣事，然后创造机会让他对同事讲述，他会活跃公司文化，继而增强它。
　　抽空了解他的生活与经历。他会乐于讲述，你会乐于倾听，你们之间的关系会因此而更加亲密。
　　同他讨论公司的社交活动计划。对于如何招待客人和传递什么信息，他往往有好主意。
　　请他帮助公司专业人员改进演示效果。有时，应安排他代替专业人员作演示。
　　如果派他参加演说培训，切记把他送到有一流培训师任教，而且人少的高级班。他在初级班中很快就会厌烦。

如何管理’‘竞争”主题突出的人
　　对他使用竞争语言。例如，对他来说，这是一个非胜即败的世界，而在他看来，达到目标就是胜利，未达目标就是失败。当你需要他参与制定计划或解决问题时，使用“以智取胜”的竞争字眼。
　　把他与其他人、特别是其他好胜的人比较。你可能公布全体员工的业绩，但须牢记，惟有好胜的人才会从公开对比中获得激励。其他人则会讨厌它，甚至感到屈辱。
　　为他安排竟赛。让他与其他人竞争．甚至可以从外部找对手。竞争欲极强的人希望与水平相近的人竞争，他们对与弱者竞争不感兴趣。
　　帮他寻找能获胜的场合。如果屡战展败，他就可能洗手不干。切记，在他看重的竞赛中，他不会为赛而赛，他的目的是取胜。
　　切记，管理他的一个最好的办法就是找一位能力更强的竟争者。
　　与他讨论才干。一如所有竞争者，他深知，取胜需要才干。指出他的才干，告诉他，必须调动他的才干才能取胜。切忌对他实行“彼得法则”。提醒他，“获胜”并不等于提升。帮助他通过
扬长避短而取胜。
　　他失败时，可能痛苦一阵。由他去。随后迅速将他引入下一场有望取胜的竞争。

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　　对一些社会问题，他会极力辩护。认真倾听他的立场，了解是些什么问题。你的认同会加深与他的关系。
　　他可能有宗教倾向，也可能是虔诚的教徒。你需要了解，并且．至少是接受他的宗教立场，如此，他与你相处就会越来越舒畅。
　　鼓励他与公司中不同的人沟通。他生来就熟谙事务的内在联系，继而善于向不同的人说明他们如何相互依赖。如果定位准确，他会成为公司的团队建设能手。
　　他会乐意帮助公司构思和定义使命。他喜欢成为大事业的一部分。
　　你如果也有很强的“关联”全题，就与他分享文章、作品和经验，继而相互增强关注点。

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　　如果要他做事，先花时间向他解释行动的构思过程。他在行动之前需要了解背景。
　　你把他介绍给新同事时，要求后者先介绍个人背景，然后再谈正事。
　　每次开会都请他作前阶段工作和学习的回顾，他本能地希望别人了解决策的来龙去脉。
　　他喜欢通过案例思考。他会想，我们什么时候遇过类似的情况，我们做了了l·么，结果如何，我们从中学到什么？你可以指望他用这种才干去帮助别人学习，尤其是需要研究案例时。无论什么课题，都让他去搜集有意义的轶事，讲解从每件轶事中获得的重要发现，井围绕这些案例授课。
　　他对公司文化能起相同作用。让他去搜集体现公司文化本质的先进事迹，在员工通讯、培训班、网站和录相上宣传推广，继而增强公司文化。

如何管理“审慎”主题突出的人

　　切勿让他担任需要当机立断的工作。靠直觉决策会使他不安。
　　让他加人好冲动的团队。他会劝人稍安毋躁，帮助团队深
思熟虑和防患于未然，
　　他考虑问题填密周到。决策前，请他帮你排除可能使你的计划出轨的隐患。
　　在需要谨慎的时候，例如涉及法律、安全或精确度等敏感问题时，让他负责。他天生善于预见危险，继而保护你的侧翼。
　　他很可能善于谈判合同，特别是在幕后出谋划策。尽量让他在权限之内发挥这个作用。
　　尊重他的隐私。除非他有意，避免过早与他套近乎。同理，如果他刻意保持距离，你不必往心里去。
　　不要派他为公司送往迎来，充当说客或拉关系。干这行需要热情奔放，非他所长。
　　他在交友方面是有选择的。因此，切勿将他频繁调动。他需要确信周围的人胜任本职并可以信赖，而建立这种信心非一日之功。
　　作为经理，他往往不会轻易表扬部下，而他一旦表扬，就
一定是真的优秀。

如何管理”伯乐”主题突出的人

　　向他了解哪些员工在工作中进步。他能看见别人容易忽视的点滴进步。
　　大胆使用他，使他能帮助其他员工成长。例如，给他机会辅导一两个他自己挑选的员工，或让他选一个公司关心的题目授课，如安全、福利或客户服务。
　　他如果参加当地一个培训组织，替他交纳会费。
　　让他出面表扬优秀同事。他乐于寻找值得表扬的业绩，而被表扬的员工会知道，对他们的表扬是名副其实的。
　　他可能是担任主管、团队负责人或经理的人选。｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：fftxt/bbs/index。php｜
　　如果他已是经理或高层主管，从他所在部门挑选公司其他部门需要的干部。他善于培养在未来担当重任的人才。
　　增强他催人奋进的自我意识。例如，告诉他：“他们靠自己永远也不会打破纪录。你的鼓励和信心使他们奋起。”
　　要提防他保护一些苦苦挣扎、早该解职的员工。引导他把“伯乐”才干用于帮助强者取得成功，而不是支持陷人困境的弱者。他对陷人困境的人的最大帮助就是为他另辟蹊径，寻找可能
使他出彩的机会。

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　　给他机会整顿混乱局面。由于他天生受不了无序和混乱，如果不把局面收拾得井井有条，他是不会罢休的。
　　杂乱会惹恼他。不要指望他在脏乱差的环境中呆下去。要么派他收拾局面，要么帮他换地方。
　　切记向他说明任务期限。他会觉得有必要提前完成任务。如果你不事先告知工作计划，他就无法这样做。
　　同样，不要随意改变计刘和工作重点，以免他感到意外。他讨厌意外，它们会使他垂头丧气。
　　如果一段时间内有许多事要做，切记他需要区分轻重缓急。与他一起制定计划。一旦决定，切勿随意改变。
　　视情况请他帮助你自己制定计划和安排工作。你可以请他来评估你的时间管理系统，甚至你对本部门进行部分流程再造的动议。告诉他的同事这是他的优势，并鼓励他们在类似方面向他求助。
　　他善于为提高效率而建立常规。如果他不得不在需要灵
活性和随机应变的环境中工作，鼓励他针对各种不同的环境，