底线-通过人员与组织创造价值-第31节

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　　　　让我们来看一个案例，埃米斯通讯（Emmis　munication）公司的创始人和首席执行官杰夫·斯缪赖恩（Jeff　Smulyan）设定了一个远大的愿景“埃米斯全球媒体”。该公司（总部位于印地安纳州的印第安纳波利斯市）不仅拥有几家电视台和广播台，还拥有好几本地方性的杂志——《LA杂志》、《德克萨斯月刊》等。当传统的智慧在大张旗鼓地宣扬专业化的时候，“埃米斯全球”仍然强调要拥有三种媒体（电视、广播和出版业）。埃米斯的大部分竞争对手不仅规模更大而且还在不停地进行兼并。在同员工、顾客和投资者进行交流的时候，杰夫非常好地利用了这种规模和方向上的差异，他是一名非常出色地沟通者。当希望人们理解他所提出的愿景意味着什么时，杰夫借助于埃米斯的历史来进行解释：　　　　
　　　　埃米斯一直是广播行业的潮流领导者。几年以前，广播业的每个成员都有一张3，000首歌曲的储备表，这样他们就可以无忧无虑地在一周之内不停地播放音乐。这一模式的问题在于听众喜欢的是储备表以外的某几百首歌。另外，大多数听众并不是终日收听广播，他们的收听周期一般为二十分钟。我们对自己听众的理解比其它人更深刻，因此我们可以买下一家并不怎么成功的广播台然后通过一遍又一遍地播放那些听众最喜欢的歌曲来迅速扭转局面。这种方法同样会在“全球”范围内生效。　　　　
　　　　正是由于这样的洞察力，杰夫赢得了听众，实现了销售。他对人们需要什么的知识很自然地转变成了做广告的企业的销售——和他的媒体的广告收入。　　　　
　　　　行为准则　　　　
　　　　抱负的实现要求组织的流程与其相适应。诸如六西格玛、流程再造和生产卓越（manufacturing　excellence）之类的项目为抱负的实现提供了行为准则。那些勾勒愿景的领导者应该从不同的领域快速跟进。这些行为准则需要耗费资源，但我们完全值得这么做，因为它们会把我们的决心和投入程度告诉给所有人。　　　　
　　　　在西尔斯，当愿景公布之后，高层管理人员通过与企业抱负相关的各个领域的具体化工作向每一位员工展示了公司对此的决心和投入。　　　　
　　　　购物的理想选择　　　　
　　　　l 库存水平始终如一　　　　
　　　　l 实施市场集中　　　　
　　　　l 顾客服务培训　　　　
　　　　l 改善采购工作　　　　
　　　　l 竞争性价格策略　　　　
　　　　l 产品服务策略　　　　
　　　　l 顾客信息系统　　　　
　　　　l 全程营销　　　　
　　　　工作的理想选择　　　　
　　　　l 广泛沟通　　　　
　　　　l 股权奖励计划　　　　
　　　　l 员工意见系统　　　　
　　　　l 基于团队的管理　　　　
　　　　l 360度反馈　　　　
　　　　l 实用的企业文化　　　　
　　　　l 学习“地图”　　　　
　　　　投资的理想选择　　　　
　　　　l 降低成本　　　　
　　　　l 获得战略性资源　　　　
　　　　l 新的业务领域　　　　
　　　　l 物流系统变革　　　　
　　　　l 更新存货管理系统　　　　
　　　　l 维系/发展信用战略　　　　
　　　　l 现金流管理战略　　　　
　　　　l 加强成本核算　　　　
　　　　这些具体的领域和行动成为了达成与衡量企业抱负的方法。所有的这些措施为企业抱负提供了行为准则。员工们知道领导者是认真的，因为他们为了达成目标而在相关领域投入了大量资源。　　　　
　　　　充满活力　　　　
　　　　战略和远大的目标令人鼓舞，会引起情绪上的反应。它会带来激情、活力和热情，让人兴奋不已。充满活力的愿景陈述会让员工感受到机会、责任和荣誉，会让他们觉得这是一个对自己和别人有意义的远大目标，自己就是这目标的一部分。　　　　
　　　　充满活力的愿景陈述很大程度上依赖于领导者个人。一些领导者拥有较好的语言天赋，能够运用篇章和图景来鼓动员工。有些领导人则通过自己的故事来表明这些企业抱负会对他本人产生怎样的效果，然后再把这种冲击延伸到每个人身上。有些则大讲那些按领导者的意愿来实现企业抱负的员工的故事。有些领导人善于进行积极的人际交往，拜访员工并和他们建立私人关系。还有些领导者依赖于价值和其它一些对个人有意义的话题来表明，所设立的企业抱负是大家个性特点和价值观的反应。魅力有多种形式，但领导者有义务使他所领导的员工充满活力和热情。最起码，这要求他对所有的员工和他们所从事的事业表示自豪。　　　　
　　　　某一企业抱负陈述是否充满活力的检验标准就是由这一陈述所引起的员工关注和投入持续了多久：　　　　
　　　　l 那些与这一战略相关的员工个人是否对该战略充满激情？　　　　
　　　　l 他们是否对这一战略有归属感？　　　　
　　　　l 他们是否会充满自豪地与企业内部和外部的人员来分享这一抱负？　　　　
　　　　l 他们是否能够自愿地投入精力来达成这一愿景？　　　　
　　　　集中　　　　
　　　　在第3章里，我们讨论了集中对于一个成长性愿景的重要性。集中适用于任何抱负。当我们向执行官询问“您希望您的员工了解战略的那些信息？”时，如果答案简洁明了：“我们力图通过降低采购和生产成本来在A产品上打个翻身仗，通过产品革新来提高B的业务量。”我们将会对这一战略充满信心。如果听到的是许多好主意，我们就会开始担心集中问题。简洁、重复、坚持将会使我们的精力更集中。简单的信息同记忆的符号和图像相吻合，坚持重复强调相同的信息将确保集中。　　　　
　　　　在西尔斯公司，主题是三个强烈的吸引力（有强烈吸引力的购物、工作和投资场所）。这对员工来说是一种非常好理解的咒语，他们也能很容易地把这三项内容和自己的工作联系起来。同时，这也将有助于西尔斯的执行官们把各种行动归类并整合到一起，使所有精力集中。在埃米斯通讯公司，“埃米斯全球媒体”的口号也起到了类似的作用——这一让人过目不忘的短语，使每个人都把眼光放在了公司的目标之上。　　　　
　　　　第二步：衡量标准——如何识别成功？　　　　
　　　　许多时候，管理者衡量的是那些易于衡量的事物而不是应该衡量的事情。正确的评估体系应该与战略相一致，并把战略目标分解成一个个可以被追踪的有形而具体的指标。错误的评估体系会误导员工并伤害整个企业，因为员工会根据这个评估体系把注意力集中到那些被衡量的事项上，而不是重要的事务上。另外一种可能的结果是，由于“狼来了”的呼叫太过频繁，当问题真的出现时后果将变得非常严重。领导者有义务创建一套有效的评估标准，使个人和组织都能精力集中。我们有一条古老的格言：管理者将会得到“所检查的，而不是所期待的”。在这里，“检查”意味着能够被跟踪和监控的衡量标准。　　　　
　　　　斯蒂夫·科尔（Steve　Kerr）给出了有效评估系统的标准，这将有助于我们评估所设定的衡量标准是否能带来责任感（见表9。3）。“重要”的衡量标准收集的是能够追踪战略的信息，而不是那些易于衡量的事项。人们总是倾向于评估那些易于衡量的事情，哪怕这些事并不重要，根本无需把是非曲直搞个水落石出。我们曾经合作过的一个企业就统计每年有百分之多少的经理接受了四十个小时以上的培训。这看起来似乎为某些现实提供了一个简单而又易于解释的量化标准，但实际上许多人因为令人愉快的培训地点而选择了一些无关的培训项目。也许这通过扩展度假时间而增加了他们的见识，但这些培训对他们工作质量的提高却几乎起不到任何效果。　　　　
　　　　表9。3　　　有效评估系统的标准（斯蒂夫·科尔）　　　　
　　　　标准：有效的评估体系必须…… 定义：某一评估体系在……方面的程度　　　　
　　　　重要 与战略性的业务目标相关，而不是去评估那些易于衡量的事项。　　　　
　　　　完整 充分地追踪所有的方面而不是仅仅关注某几个方面。　　　　
　　　　及时 在恰当的时机进行跟踪而不是拘泥于某个固定的时间节点。　　　　
　　　　明显 明显、公开、广为人知并被评估对象所了解，而不仅仅是管理者在私下里进行。　　　　
　　　　可控 评估被考察者所获得的工作成果，并让他们清楚地知道结果与衡量标准之间的相互关系。　　　　
　　　　低成本 利用现有的信息或比较容易监控的信息而不是去开展一场轰轰烈烈地信息收集战。　　　　
　　　　易于理解 便于理解、意义明确并能转化成员工的行为。　　　　
　　　　“完整”的衡量标准跟踪的是战略的所有方面，而不是仅仅某一个或几个方面。比如说，在某一日用消费品公司，衡量员工的标准是销售收入，因此员工就拼命扩大销售，但企业的利润却随之而下降。领导者需要认清战略的所有要素，并设定出一系列的标准来衡量这些复杂的因素。　　　　
　　　　


第三部分第34节：责任感：让团队工作卓有成效（3）

　　　　“及时”的衡量标准意味着能够在还有挽回的机会和余地的时候就已经收集到了相关的信息。通常公司都善于进行尸体解剖——在木已成舟之后运用评估体系并报告结果。更好的选择是通过先导性指标来推算和预计未来的结果。西尔斯公司的信息告诉我们，员工的结果先于顾客的结果，顾客的结果先于财务的结果。熟悉这些先导性指标的领导者将能够对那些最为重要的问题进行干预和控制。　　　　
　　　　“明显”的衡量标准指的是能够为那些被衡量者所看到并了解的评估体系。如果没有人知道所设立的衡量标准，它就不会起到什么实际的效果。公开张贴的衡量批准能够得到广泛的关注，从而对人们的行为产生规范作用。　　　　
　　　　“可控”的衡量标准将为我们提供一条从战略到行为的清晰路径。衡量标准应该关注的是那些通过员工的行为可以改变的事情，而不是一些高级的、抽象的事物（比如一家大公司的每股收益率），因为企业内部的员工可能根本无法知道他们的工作与这一结果之间的关联。　　　　
　　　　“低成本”的衡量标准收集信息的效率非常高。有时信息收集工作是如此的繁琐，以至于它根本就不值得我们去做。最理想的状态是为其它用途而收集的信息业能被我们用来跟踪结果。　　　　
　　　　“易于理解”的衡量标准一般说来能够非常容易地被广大员工所了解。正如我们在第二章里所建议的那样，以利润为指标常常会引起误解，因为人们往往不清楚利润源自何处。续聘常常被当作是员工投入程度和贡献的一个简易指标，但您却很难理解它：哪些员工将被留用？高绩效或是表现稍差一点的员工？整体续聘率也许不能真实地反映员工投入程度和贡献。如果您和您的团队按照上述的这些准则来设立衡量标准，那么您的评估体系就会对战略起到极大的优化作用。　　　　
　　　　如图9。1所示的那样，从两个维度——目标和参考指标——来考虑衡量标准将是一种非常有用的方法。目标指我们衡量的是哪个人或部门，图中表示为个人或集体。参考指标指的是我们衡量什么、什么是行为（行动）、什么是产出（结果）。这样，我们就会有四种衡量标准可供选择。　　　　
　　　　1． 行为衡量标准（第一象限）关注的是公司员工的行为。领导者可以追踪员工们所表现出的能力如何（比如三百六十度绩效评估的结果）、员工是如何分配时间的（比如时间日志）、人们把时间花费到了哪里（比如，在咨询公司里，人们通过时间记录表来追踪为每一顾客服务的时间。）。本象限里的衡量标准适用于那些结果难以定义的场合（比如说研发部门的工作）；　　　　
　　　　2． 个人成果衡量标准（第二象限）聚焦于员工所产出的结果。如果每一位员工都有着明确而具体的工作产出，领导者就可以创造一个目标管理体系来进行绩效评估。员工可以独立地获得产出和成果的工作（比如说销售工作）最适用于本类型的衡量标准；　　　　
　　　　3． 集体行为衡量标准（第三象限）最为关心的是团队和组织机构协作得如何（比如，每季进行一次团队评估）。领导者可以创造出一些衡量团队成效的方法（比如说我们在第八章里所给出的团队效率指数）。在协作对成功至为关键的情况下，本类型的衡量标准将发挥重要作用；　　　　
　　　　4． 集体成果衡量标准（第四象限）聚焦于组织机构的成果。领导者可以把某一机构的成果定义为销售量、利润率、质量或服务等，本类型衡量标准强调的是整个机构的成果，考察的是加权得分。　　　　
　　　　 聚焦于行为 聚焦于结果　　　　
　　　　个体 第一象限 第二象限　　　　
　　　　集体 第三象限 第四象限　　　　
　　　　图9。