底线-通过人员与组织创造价值-第29节

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　　　　应避免 应采取的手段　　　　
　　　　以网页或CD…ROM的形式出现，告知员工其内容对他们的工作有用（往往是敦促他们学习）。这一方法取决于员工能够从日常的工作时间中抽出多少时间来做这些学习性练习，并有多少时间能够专注于这些练习。大多数的时间，CD…ROM会被束之高阁，无人问津。以网页为基础的课程也得不到充分使用——特别当您的培训对象是执行官和高级经理人的情况下，因为他们总是在工作时间有更紧急的公务要处理。 在您设计学习性技术时请在心中谨记这些障碍，应力图使学习具备吸引力和推动力。具有推动力的技术会和日常的工作以及企业　　　　　的流程融为一体，它绝不是学习者必须记得使用的孤立的行为。　　　　
　　　　采用引人注目的、性感的技术手段结合令人兴奋的画面和声音，希望给人留下深刻的印象。这种方式往往制作费用很高，并且和使用者的工作毫不相关。大多数诸如此类的方法都有一个致命的缺陷：它们忽略了成年人的学习理论，其设计目的也不是为了实现某种商业价值。此类做法的另一危害在于：这些练习通常是一对一在电脑上完成，电脑成了专家，凡是电脑所言都被视为至理名言，从而丧失了宝贵的对话和经验分享的机会。 请记住技术并不能完全取代面对面的课堂教学时间。大多数学习专家会大力推介一种称之为交融式学习的方法——将课堂讨论和网上教学手段相结合的学习方式。至少，网络化、对于部分工作的情况反馈、对话、问答的方式应该完全被融入任何一种学习方式中去。　　　　
　　　　在基础知识的构建方面花费的时间过多。大多数情况下，只有在领导者有足够的兴趣能够停下手中的日常工作并利用信息时基础知识才会发挥作用。然后，领导者必须对此进行研究，如果一切顺利的话，他们可能发现蕴含学习因素的数据或案例分析，而这一切都能被直接运用于当前的工作中去。不幸的是，许多知识基础无法一直被运用或保持，因为它们是静态的、单向的交流手段，无法为工作提供有价值的相关信息。 尝试使用难度适中的基础知识。可以邀请公司内部或企业以外的咨询师与高级执行官进行交流，然后为制定适中的基础知识编写案例，而不是依靠高级执行官自己抽时间来编写案例。这样做可以确保案例的及时性、完整性和客观性（既列举成功的案例又陈述失败的案例），从而使组织的每一位成员都能从这一行为…学习项目中获益。任何一位执行官在阅读完适中的基础知识的案例后，可以向行为…学习项目团队的成员或该项目的咨询师提问。读者在每一次的案例分析时也可以浏览所有过去所提出的问题和答案。　　　　
　　　　简言之，通过采取前一部份所提到的“应采取的手段”中所列举的方法，您完全可以在科技的帮助下将知识从一个部门向另一个部门进行传递。事实上，科技在分享想法的过程中为我们带来许多好处。科技可以将天南地北、相隔万里的不同单位紧密联系在一起，分享知识；它比面对面的会谈或培训更加节省费用；它直接关注关键性的概念和应用；它可以为传统的培训活动做好预备性的工作以及后续工作；它在被应用的同时不断得到发展，可以长期作为不断分享想法的手段。　　　　
　　　　在一家企业中，我们运用科技对我们所进行的五天制领导培训项目进行控制。该项目关注每五天中领导者能够和应该产生的某一特定的工作效果（员工、顾客、投资商和组织）。所有相关人员（包括企业内部的各部门经理以及企业外部的顾客和教授）需要呈交分两个层面的材料。首先，就他们所研究的课题提交一份简短的理论摘要或内容提要。研究员工绩效的相关人员需要制定一份远景规划，商讨如何通过向员工提供明确的、需要承担责任的标准，通过交流思想、借助灵活的实际工作和以团队为基础的组织来提高员工对于工作的投入程度。我们会在培训课程中教授所有单元的理论知识，然后将它们总结成一页内容提要。　　　　
　　　　其次，根据每一个单元的内容，接受培训的相关人员必须就如何将理论运用到实践中去提供一项手段或工作表。举例来说，员工责任感这一理念可以和改进绩效的手段联系在一起，这一手段已经被他人使用过，接受该培训的学员也可以利用它来提高员工的责任感。我们还可以将团队效率的理念和团队效率手段联系在一起，并利用它来评估和提高团队的工作效率。　　　　
　　　　这些理念和手段将成为领导者知识库的一部分，参与者们在培训课程结束之后对它加以利用。在培训课程的最后一天，我们将向学员们介绍这一知识库并教他们如何在实际工作中对此加以利用。我们会写出他们在接下来的一年中作为领导者最有可能面临的问题（例如，如何改善员工、顾客、投资商和组织工作上的绩效），然后向他们展示该如何找到行之有效的理论和手段来应对所面临的挑战。　　　　
　　　　由于培训课程中所涉及的每一个单元都有一个理念和手段，任何一位利用该单元和使用其手段的人都可以为知识库添加新的经验。举例说来，我们在最近的三次培训课中讲了如何增强员工责任感的单元，其中有五名参与培训的人运用了该理念和手段在他们的员工中制定了改进绩效的计划。他们的经验也被吸纳进了领导者知识库中，这样，该知识就可以在近期参加培训的学员中得到推广和普及。任何一名参加培训的人可以有两次免费利用该知识库的机会，这样一来，他们就可以知道他人是如何利用我们所教授的理念的。然而，在两次免费使用该知识库后，接受培训的人必须为该知识库提供他们自己如何利用理念和手段的经验。通过这种方式，该知识库将随着时间的推移得到不断的发展。　　　　
　　　　要充分有效地发挥知识库的作用的关键在于：我们并不期望参与培训的人能够记住所有的培训内容，他们只需要记得他们所学的一部分想法和手段。在接下来的几个月里，只要参与过培训的人能够想起他们曾经学过有关改善员工、顾客、投资商和组织工作上的绩效的知识，他们便可以利用知识库来发现他们所学的理念（那一页内容提要），同时找到其他参与培训的人根据他们自身的第一手经验所提供的应用方法和手段。通过这种方法，我们能够随时间的推移而不断加强对想法的推广。领导者在需要时可以随时查询他们所需的信息，因此他们可以通过实际工作不断得到学习。他们还能够参考其他人在企业内部所运用的相类似的想法，从而检验他们自己的想法。他们能够彼此分享自身的和其他人的学习体验，从而获得对他们工作情况的反馈。知识库将和实际的日常工作融合在一起，因为它正是围绕领导者将面临的实际的工作问题和挑战而构建的，它为他们提供了真实的、活生生的范例，告诉他们该如何应对那些问题。　　　　
　　　　无论是通过学习模型还是借助科技，能够对想法进行推广的领导者将获得更广泛的对于组织学习的投入。　　　　　　　　　
　　　　给领导者的建议　　　　
　　　　领导者通过鼓励个人、团队和组织产出和推广有影响力的想法而将学习融入其所在的组织中。以下列举了为了能够将学习融入组织中而必须采取的几项详细具体的措施：　　　　
　　　　1。 将天生的学习者召入您的组织，鼓励所有的员工通过选择…结果…改进的循环模式来进行学习。　　　　
　　　　2。 鼓励员工寻求工作方式，并将知识从一个部门向别的部门进行传递。　　　　
　　　　3。 为员工提供平台（会议，培训等），使他们能够并有机会考虑更好的工作方式。　　　　
　　　　4。 不断为团队补充新的成员，并鼓励团队成员之间进行辩论和对话，从而使团队更具有创造性和远见卓识。　　　　
　　　　5。 就团队的工作目的、决策制定、关系以及学习情况对团队进行评估，从而达到推广学习的目的。　　　　
　　　　6。 鼓励各个单位通过试验、能力获得、不断学习以及标杆设定来尝试新的工作方法，同时确保以上四种手段都受到足够的重视，在使用其它更加谨慎的方法的同时也不要忽视试验和能力获得这两种方法。　　　　
　　　　7。 在组织中创造良好的企业文化并制定严格约束的学习流程，从而使知识和想法能够跨越组织中的重重障碍而得到共享。　　　　
　　　　8。 经常在相关的领域进行审查，发现其内部最佳的工作表现，并将该工作实践方式推荐给企业的其它部门。　　　　
　　　　9。 利用公司内部的局域网，建立聊天室和E…mail一览表来着重探讨重要事宜，使员工之间能够很容易地克服地理上的障碍而就重要的事宜进行探讨。　　　　
　　　　


第三部分第32节：责任感：让团队工作卓有成效（1）

　　　　某些经理是寻找借口的天才。如果业绩、顾客或员工的结果出现了问题，这些经理会创造出各种各样的理由，从竞争者反应到难以侍候的顾客，从政府法规到天气问题都可能成为问题的原因。我们发现，企业一旦开始容忍借口，一般说来这些借口就会一个月比一个月多、一季比一季多。这些借口甚至开始有了自己的生命周期，错失目标然后夸夸其谈的自圆其说，接下来再开始新一轮的“错失…借口”循环，这成为了企业的常态。　　　　
　　　　这些企业缺乏责任感。　　　　
　　　　责任感必须通过领导者和员工们一次又一次的实践他们的诺言来实现。责任感意味着达成目标和执行计划，意味着如果出现失败也不寻找借口，而是承认错误并为将来汲取经验。责任感来自于纪律和严谨。它不仅仅是把任务分配给员工；它要求确保任务的实施。在这里，我们把责任感定义为一种文化或者一种规范员工行动的行为方式。它将为我们设立一个标准，明确必须做什么并要求员工们切实做到。有了责任感，高绩效才可能随之而来。　　　　
　　　　大学教师们对新加入者有一项简单的要求：永不误课。他们会给出许多教授们如何克服种种困难以按时授课的案例，比如说，带病坚持工作、当道路被冰雪阻塞时徒步穿越严寒、回绝重要的咨询合约等等。所有的这些案例都旨在强化教书育人者的特质并传达了一种明确的责任感。航空业当中也有类似的情况，飞行员们也会通过许多案例来强化“做好每一次飞行”的观念。在利兹·卡尔顿（Ritz　Carlton），当客人向任何一个员工询问“游泳池在哪？”时，该员工就必须要把客人带到游泳池，而不是仅仅指出方向和路径。这个简单的故事抓住了责任感的本质，知道需要做什么并切实做到，这就是有责任感的员工。　　　　
　　　　对于任何组织来说，责任感都是一种能带来巨大隐性价值的资源。有些组织建立起履行承诺和执行计划的文化，不接受错失目标、寻找借口、达不成预期将变成一条非常简单的法则。在具备了这种责任感的企业中，类似上述出色顾客服务的故事也将会比比皆是。我们的一个朋友曾经驱车四百多英里把两箱（八罐）番茄酱送到一个多米诺（Domino）餐厅，因为这家餐厅的（连锁管理总部所要求的这种高品质的）番茄酱在那个星期六用光了。多米诺的领导者们认为他们有责任在星期六晚高峰来临之前为顾客准备好所需的比萨饼，并且这些比萨还必须要在所有方面均达到连锁管理总部所规定的要求，这也就意味着当地超市和便利店里所供应的番茄酱不能满足需要。联邦快递（Federal　Express）的服务承诺就是准时送达，他们为实现这一诺言付出了种种努力，以至于人们据此创作出了系列故事并摄制成电影《狂奔之路》。卡特皮勒（Caerpillar）公司会在24小时之内把部件运送到世界的任何一个地方，确保他们所提供的设备能正常运转。世界上最大的电器公司之一——南方公司（Southern　pany）最引以为豪的一点就是，它能够比其它任一竞争对手更快地让电力系统在暴风雨之后恢复正常工作。　　　　
　　　　当投资者们感觉到某一公司对实现诺言的努力程度之后，他们就会对持续的、可预期的回报有信心（参见第2章）。同样，投资者也会对拥有聚焦于执行计划、实现诺言、达成目标以及关注绩效的企业特质和文化的公司投下信任的一票。消费者也会选择负责任的企业，因为这些公司所提供的产品和服务将可靠而及时。以责任感而闻名的企业不仅能吸引那些追求绩效的员工，也能比较容易地清除那些不能实现预期的雇员。那些有强烈责任感的领导者也会赢得员工的信任，因为他们言出必行、持之以恒、勇于负责