底线-通过人员与组织创造价值-第27节

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　　　　如果员工无法将选择和结果相联系，那么他们常常无法进行学习。不愿意承担艰巨任务的员工，不愿意完成困难工作的员工，无法在团队中表现出色的员工，或者得过且过的员工，在他们没有机会得到升职或获得长期的成功时，往往会感到奇怪。实际上，这些员工就没有将选择和结果联系在一起，因此他们也就无法预见未来，更加无法将未来与现在紧密联系在一起。　　　　
　　　　 选择…结果式的联系也暗示着对于风险性的了解。风险主要是指作用可能导致反作用。只有明确了解选择和结果之间的联系，我们才具备了应对风险的能力。有效的学习者在对各种可能性进行评估的同时也明确了解存在的风险性。　　　　
　　　　第三步：改进　　　　
　　　　学习者不断地调整、适应他们所做的选择和因此而来的结果。他们需要不断的纠正他们的行为，从而为下一步的选择提供参考。有效的学习者可谓反馈迷，他们总想知道别人如何看待他们的工作，以及他们的工作会给别人带来什么样的后果。他们会询问哪些工作是卓有成效的，而哪些却收效甚微，从而调整和改进他们的工作。有时他们还会通过360度全面性评估，就他们的总体工作征询正式的反馈意见。而其余的时间，他们会通过观察别人对他们工作的反应来寻求非正式的反馈意见。他们决不会一次又一次的重复同样的错误。他们也决不安于现状，而总是想方设法改进，力图使自己的工作尽善尽美。　　　　
　　　　领导者可以通过严格的选拔（参见第五章）和运用有效的面试技巧来发现天生的学习者，或者他们可以通过帮助员工掌握上述选择…结果…改进的循环模式来发展个人的学习能力。无论采用哪种形式，领导者都希望个人能够在他们的工作部门寻求新的想法，并且能够不断试验，不断尝试新的事物。　　　　
　　　　为个人创造能够推广有影响力的想法的机会　　　　
　　　　有时最有创造力的人未必具有他们应该具备或希望具备的影响力。有些有创意的人仅限于想出新的想法，但他们却无法推广他们的创意。他们个人的创造性无法带来持续的革新性。他们无法看到模式、联系或完整的解决方案，也无法跨越孤立的行为或应用的局限性而使他们的知识得到推广。　　　　
　　　　有效的学习者懂得借鉴历史，并能够通过行动和工作构建发挥积极作用的模式。非学习者会因为单独的失败而产生挫败感或丧失信心，而学习者却能看到模式，他们决不会仅仅因为某一件事而彻底失望。有效的学习者发现了各种活动之间的关系后，他们便会将知识由一种环境背景转移到另外一种环境和背景之下。如果这样的知识能够得到消化吸收而不是简单的拿来接受，如果思路能够在另一种新的情况下被借鉴和利用而不是简单的生搬硬套，那么这样一种转移无疑是最好的。学会发现想法在不同环境背景之下的联系能够让领导者不断积累知识，丰富经验。　　　　
　　　　通过解决方案的一体化，学习者可以避免出现刚解决了其中一部分问题却发现其它问题接踵而至的情况。有时，非学习者只能确定问题的症状，却看不到背后的原因。在篮球赛或足球赛中，要培养团队精神的教练通常会强调球员在投篮或射门之前先把球传给自己的队友。然而，能够真正建立团队精神的教练会让球员了解团队精神不仅仅是把球传给自己的队友，而是对整场比赛的考虑。当这样一种学习最终确立了它的权威地位，球员们不再是各自为营的个体，而成为一个有机的整体时，那么这支球队的成功指日可待。　　　　
　　　　领导者希望可以通过确保最有创意的员工能够畅所欲言来充分利用个人的创造性。当这些人能够想出点子并使他们的想法得到推广时，他们便将精力、行动和创造性转化为持续性的革新和成果。　　　　
　　　　创造团队学习的机会——第二目标群　　　　
　　　　企业越来越多地通过特别工作站、项目、小组、团队或类似的组织形式来开展工作。作为个人的集合体，我们应就团队产出和推广具有影响力的想法的能力进行打分。表现出众的团队通过想出新点子来开始它的学习之旅，而这些新点子既源自于团队的每一个成员，也来自于团队的运作方式。　　　　
　　　　构建能够产出有影响力的点子的团队　　　　
　　　　力求想出新点子的团队会选择多样性的团队成员。如果团队的每一个成员都能想出一个与众不同的点子，则整个团队都会因此受益——无疑它所在的组织也会同样受益。反之，如果所有的成员都从同一个视角来看问题，那么他们很可能陷入集体思考的僵局，也会因此忽略很多有用的可能性。因此鼓励新的团队成员参与辩论和对话就显得尤为重要。我们所熟知的一位最卓有成效的团队领导者会对新来的团队成员这么说：“您能加入这个团队是因为您和我不同。如果您和我的想法总是不谋而合的话，我们中就有一个人成为多余的人，而这个人不会是我。”　　　　
　　　　团队可以通过努力来鼓励想法的产生。成功的团队会在得出结论之前通过头脑风暴，广泛搜集各种可能性；会确立很难实现的目标，以此鼓励团队成员运用新的方法开展工作；会进行风险评估来检验行动和结果之间的可能性；会要求新的团队成员严格遵守规范，并听取新成员提出的新想法；会合理利用时间并确保工作的不断进步；会在团队表现的基础上进行奖励；还会对整体的工作进程进行管理，从而促进良好团队精神的培育。　　　　
　　　　 当领导者能够有效的利用团队时，它们便能成为新点子和新思维方式的源泉。团队能够想出比任何一个个人都要多的可能性。　　　　
　　　　为团队能够推广具有影响力的想法创造机会　　　　
　　　　表现出众的团队不仅能够想出新的点子，它们还能够对工作过程进行一丝不苟的改进，从而使这些想法得到推广。对于团队工作程序的检验可以让团队审查并改进他们的工作情况。籍此，团队可以了解其自身的运作过程，并加以改进，从而增强了对过去经验的总结概括能力，同时也能在未来产生更多的想法。以下四步对于提高团队的工作效率至关重要：明确目标，做出决策，处理关系以及进行学习。表8。2概括了团队工作情况评估过程中的关键问题。　　　　
　　　　表8。2　团队审计　　　　
　　　　目标：　　　　
　　　　我们的目标是否明确？　　　　
　　　　我们的定位是否明确？　　　　
　　　　我们是否清楚需要取得哪些成果？　　　　
　　　　做出决策：　　　　
　　　　我们的决策是否及时？　　　　
　　　　我们是否让每个人都能参与其中？　　　　
　　　　我们贯彻决策的有效性如何？　　　　
　　　　我们决策的过程是否顺利？　　　　
　　　　我们针对决策的后续工作是否开展的很好？　　　　
　　　　关系：　　　　
　　　　我们相处得如何？　　　　
　　　　我们是否表现出彼此关心照顾？　　　　
　　　　我们处理矛盾的情况如何？　　　　
　　　　我们鼓励多元化的情况如何？　　　　
　　　　我们协调一致性如何？　　　　
　　　　学习：　　　　
　　　　在上一阶段，有哪些决策发挥了作用，而哪些却收效甚微？为什么？　　　　
　　　　目标　　　　
　　　　一个团队需要阶段性目标、愿景、使命、战略、长期目标、日程安排、目的、抱负或存在的理由。尽管团队的目标会随着业务情况的发展不断发生变化，但目标还是会在一定的时间范围内保持一致。　　　　
　　　　我们注意到制定目标的方式不尽相同。您可以简单明了地选择一个目标，然后在接下来很长的一段时间范围内贯彻执行该目标，直到目标完全达成为止。您同样也可以选择一个目标，然后让它根据实际情况的要求逐步的发展它。然而，在当前参与性很强的工作团队中，最行之有效的方法往往是将各种目标罗列出来，然后请团队的成员选择其中最适合他们的目标。目标陈述的范例如下：“我们团队的目标是对新的软件产品进行测试，力求在向顾客推介该产品之前发现它的缺陷。”或者“我们团队的目标是设计和发展指导实践型的领导模式，从而让参与者能够积极地采取全新的、理想的工作方式。”　　　　
　　　　做出决策　　　　
　　　　团队通过贯彻决策来开展工作。良好的团队会花费时间来进行信息共享、相互交流和建立关系，但团队必须做出决策。正如我们在第七章所探讨的那样，好的决策具有清晰性、责任明确性、及时性的特点，同时它还应包括流程和后续工作的制定。（见表7。1）　　　　
　　　　团队领导者可以从几个方面来改进决策，比如：集中精力做出某一特定时期的决策，及时处理当务之急，避免因做出超越团队能力所及的决策而使工作陷入僵局等等。团队领导者还必须就决策的人选做出决定。他们必须制定一些决策，然后指派下一级的团队成员负责某一项具体的工作。他们还应适时检查一下决策的过程，从而确保会议的时间能够得以合理有效的利用。　　　　
　　　　关系　　　　
　　　　高效的团队应该具备培养融洽关系的能力，能够建立相互之间的信任、合力解决问题，并同时确保多元化。建立关系意味着相互关爱、表达谢意和处理矛盾分歧。当团队成员能够彼此感谢，相互关爱时，团队便能进行卓有成效的工作。在召开团队会议时，我们可以也应该花些时间来观察团队成员之间的个人关系如何，并对工作以外的情况也保持高度的敏感。团队还应成为表达谢意的平台，当人们看到自己的工作得到赞赏和肯定时，他们会更加积极和高效地投入工作。高效的团队领导者的确也确立目标并要求成绩，但他们一旦发现成功，便会对此表示感谢，而不仅仅是指出缺点和不足。高效的团队领导者还鼓励多元化并懂得处理矛盾。有些团队会通过询问“如果…会怎样”的问题来看其他成员对某一事件的反应。但最终，团队必须有能力处理复杂困难的问题并公布结果，这只能通过诚实和直接的反馈、就分歧进行交流沟通以及共享绩效标准来实现。　　　　
　　　　学习　　　　
　　　　团队总会在某些工作中取得成功，也总会在某些工作中表现得不尽如人意。选择…结果…改正的模式也同样适用于团队。团队需要时间来反思和评估：自上一次开会以来，我们都开展了哪些工作？工作情况如何？有哪些取得了成功？为什么？还有哪些不尽如人意？为什么？有哪些经验我们可以借鉴到下一次的项目或任务中？正如同个人一样，团队也同样需要明确普遍存在的错误模式，并努力改正。一旦犯了错误，我们必须能够快速直接的承认错误，然后采取相应措施。　　　　
　　　　团队的领导者必须成为学习的楷模，他们应该好奇善问，能够经常提出问题，并能力求找到新的解决方案，同时愿意寻求多种不同的解决方法，能够鼓励员工的创造性，并能对新点子表示欢迎。团队领导者能够从失败中学到知识，并应该允许其他的团队成员也这么做。他们愿意承认，“这是我的错”并对此道歉。团队的领导者通过和团队成员一起进行正式的学习检查来对团队的工作绩效进行阶段性的审核。通常每季度我们会进行15分钟此类的审核，从而审查目标、决策制订、关系构建和学习情况。　　　　
　　　　我们有幸对众多的团队进行了考察——从公司的高层领导团队到负责项目的团队到顾客管理团队到轮班工作的团队——我们正是使用了如前面表8。2所描述的方法对各团队进行了审查。这一过程极富价值，因为通过这一做法团队可以从以往的经历中总结出经验和教训，从而增强企业未来成功的可能性。　　　　
　　　　


第三部分第30节：学习：改变这场游戏（3）

　　　　发展组织的学习能力——第三目标群　　　　
　　　　作为独立存在的实体，组织同样具备学习的能力。通过学习，工作规范或模式便在整个组织范围内被采纳并得以普遍推广。　　　　
　　　　构建能够产生有影响力的点子的组织　　　　
　　　　我们通过对学习型组织进行研究后发现，组织通常采用四种方式产生有影响力的想法：试验、能力获得、设定标杆和不断改进。　　　　
　　　　学习方式1：试验　　　　
　　　　一些组织会产生许多新的想法并试验生产出新的产品和尝试新的工作流程来达到学习的目的。最主要的学习源泉来自于对顾客和员工的直接经验。他们旨在通过控制下的内外相结合的试验来达到组织学习的目的，而不是通过借鉴其它组织的经验进行学习。3M、索尼、惠普和联合利华都以它们的试验战略而闻名。它们通常遵循以下原则：　　　　
　　　　l 即使以前的想法还没有完全得到实施，我们依然会不断寻求