底线-通过人员与组织创造价值-第10节
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表3。1 创新步骤
创新的步骤 概念和问题（本单位做得怎么样了。。。） 本单位得分（0分最低；10分最高）
提出创意 寻找新的想法；激发创造力；寻求打破常规；不断探索；对各种新想法所具有的共同点进行整理和归纳。
筛选与评价 通过各种方法，对各种各样的概念和创意进行严格的筛选与评价，以形成新的产品和服务。
试点/孵化 不断地进行试验和测试，以了解哪些是可行的，哪些是不可行的。
投资并使之商业化 为测试成功的产品和服务配置资源，并为这些产品和服务设立运营企业，同时为之确定明确的管理架构。
综合/一体化 让企业所有其他部门共享创新成果，共同学习创新经验。并在企业内部调配人员。
完善 持续不断地对产品的可行性和不可行性进行了解。
创新步骤——为发展制订标准
创新步骤1：提出创意
创新最初来自于创意，来自于与众不同而又源源不断的新点子。通过重视顾客、鼓励勇于承担风险，企业领导人可以在企业内部，形成一种鼓励新点子源源不断产生的氛围。事实上，绝大部分产品和战略上的创新，都来源于顾客的期望与现实之间所存在的差距。
从上到下的创新 当企业领导人界定了目标顾客、并对其尚未满足的新需求做出分析以后，企业就会有从上到下的创新冲动。萨穆埃尔·伍兹将军（General Samuel Woods）就是这一创新方式的一个很好的例子。当时，他在对美国的高速公路进行了一番深入研究后，得出这样一个结论：高速公路的迅速发展，使人们有可能居住在远离其工作场所的郊区。于是，他便在人们居住的郊区，而不是在他们工作的市区，开出了一批西尔斯商店。结果大获成功。
由顾客推动的创新 企业领导人会向特定的一些顾客——现在不管是现在的还是未来潜在的顾客——进行调研，以确定他们还有哪些需求尚未得到满足。例如，摩托罗拉公司就曾经向一批高中学生进行过这样的调研，结果得到了极有价值的反馈意见：他们希望手机和拷机都能配上漂亮的色彩，以便能和他们日常的穿着相配。对于那些负责手机和拷机开发的工程师们来说，做梦也不会想到，顾客还会有让手机和拷机的颜色与其打扮协调的要求。
由内而外的创新 即使在最呆板、最传统的企业中，也一样会有离经叛道的人物存在，也同样会产生许多离经叛道的想法。大致上说，这些人绝不会习惯于一成不变、按部就班的工作，而是对新的学习机会充满激情和渴望。他们常常会有一些奇思怪想，也非常乐于尝试一些新的工作方法。如苏黎士金融公司前任首席执行官劳尔夫·胡皮就曾经在该公司的保险业务部门中，推行了一系列的创新方法。当时，世界各地的企业领导人云集瑞士苏黎士，以学习苏黎士金融公司独步天下的创新流程。在这一流程中，首先是确定新的业务机会，然后，磷选出最有可能取得成功的那些机会，并优先给予关注。随后，将最佳的想法的上报给公司高级管理层，由他们作出取舍，并最终形成新的业务机会。这种做法的好处是，它还会鼓励企业领导人从世界各地汇集新的想法和创意，以帮助他们发展未来。
第一部分第10节：增长：为自己确定机会（3）
由外而内的创新 又外而内的创新，主要来自于对外部知识的领悟与接受。具有创新意识的企业领导人会和那些创意层出不穷的机构——如大学、科研中心、研究协会等——结成联盟，并从顾客需求角度对这些创意进行检测。这样，企业就可以形成一个源源不断的创意流。如爱莉·莉莉公司数百家研究机构建立了合作伙伴关系，以帮助自己开展药品和化学合成药物的研究。对于企业未来的发展来说，管理好这样一种纷繁复杂的合作关系，是企业所面临的一大课题。
创新步骤2：筛选与评价
并非所有的创意或想法都会导致成功的创新。创造性必然会产生新的创意或想法，但创新却意味着，这些创意或想法必须是能够付诸实现的。以医药行业为例，所有的创新都必须经过这样4个阶段：（1）提出创意或想法；（2）在实验室进行实验；（3）中试；（4）形成商业化产品。在所有这4个阶段当中，成功与失败的比率大致都在1：10左右。也就是说，每1万个创意或想法只有1千个可以进入实验室阶段，而在这1千个实验室产品中，又只能有100个可以进入中试阶段，最后，在这100个中试产品中，只有10个产品会真正成为商品并进入市场。
总的来说，要让一个创意或想法成为有效商品，需要经过非常严格的筛选与评价，必须充分考虑以下因素：
l 战略契合性：我们面前的这个创意或想法是否和我们现有的战略一致？
l 潜在价值：这一想法是否具有商业化价值？
l 机会尺度：这个机会够大吗？是否值得实施？
l 竞争程度：企业能否依靠这一产品或服务，在众多的竞争对手夹击中脱颖而出？
l 员工激情：企业员工是否拥有足够的激情和能力来完成这项创新？
企业领导人应该使用内部和外部两个方面的数据，来考察手头产品、战略和管理方面的创意和想法，并把最适合企业发展的创意和想法付诸实现。企业应该从产品、战略、管理这样一个次序，来评价这些奖意和想法的实施价值。
创新步骤3：试点/孵化
一般来说，在不断的试点和孵化过程中被证实可以进入实施阶段的创意或想法，会有很大的机会转化为真正意义上的创新，从而能够吸引更多人的关注。通常的做法是，企业可以在这一阶段，邀请自己的目标顾客来对自己的新产品或新服务进行考察。而从战略角度来说，不管是顾客还是投资者，他们都可以帮助企业确认自己的战略假设是正确的还是错误的。从管理角度来说，试点/孵化过程可以征询参加试点员工的意见，以求证此种管理行为的可靠性。因此，试点/孵化可以为企业提供一个基本的证明（即对于顾客、投资者或员工来说，这一创新是否是有价值的）、一个技术上的可行性（即企业是否拥有形成这种创新的知识），并对企业的资源状况进行检测（即企业是否拥有足够的资源来支持实施这一创新）。
成功通过试点/孵化阶段的创意或想法，能够激发进一步的投资行动。但是，在试验阶段即告失败的创意或想法同样也是很重要的，因为正是由于这些失败，才使下一步投资得以正确地聚焦。所以说，在创意或想法的试点/孵化阶段，一定会出现大量的失败，但正是因为有了这样的大量失败，后面的投资才会获得成功。
创新步骤4：投资和商业化
通过试点/孵化阶段的创意或想法，就有可能获得进一步的投资。随后，这些创意或想法将进入正式的试验阶段，以确保其商业价值。推出一项创新产品，需要有市场营销、研究开发、制造、销售，以及服务等多方面资源的共同配合。这些资源的深度和厚度，将最终决定产品或服务的未来市场潜力。对于战略性投资来说，企业需要在产品组合、销售渠道和区域范围等诸多方面，都有一个极其清晰的战略考虑。而对于管理投资来说，需要得到人力（即要有合适的人去做这件工作）、财力（即要舍得在设计和推进创新计划上花钱），和技术（即需要有数据资源来对创新进行控制）等多方面的支持。在所需要的资源到位之后，就可以大张旗鼓地进行创新工作了。值得注意的是，企业领导人在进行资源配置的同时，一定要建立起一个强有力的管理机制，以确保重点投资获得成功。
有一些创新是可以通过联盟或合资企业，在一定的距离之外进行控制的。在这种情况下，企业就要在创新过程中，充分把握住财务或者知识产权方面的主动权，而不是简单地去对这一进程进行控制。而从另一方面来看，更多的创新工作，是由支持、资助这一创新计划的风险投资小组来管理的。这些创新大都来自于企业本身的工作经验，并得到企业资源的大力支持。优秀的企业领导人都会大力推进创新，因为这种做法会带来一连串的新想法和新创意，而这些新的想法和新的创意，又会在其他许多方面，成为企业巨大的财富。
创新方法之5：综合/一体化
创新，要求将各种不同的创意或想法进行综合，使之一体化，以形成标准的行为方式。就产品创新而言，任何一种新产品或新服务，都需要从老的产品或服务中吸取对自己有用的养分；对于战略创新来说，由于新的运营模式取代了老的模式，因此，这种新的运营模式就必须成为整个企业的共识和共同的行为规范；而对于管理创新来说，在某一个部门获得成功的有效的管理方法，应该在整个企业中得到全面的推广。
为了在整个企业中有效地推广创新成果，最好的办法就是，将最有才能的创新者分派到企业的各个部门或各个地区去，让他们用创新的工作方法，来推动企业各个部门、各个地区的创新发展。此外，在企业各部门、各地区之间充分共享信息、创意和想法，也会对整个企业的创新工作，起到极大的推动作用。一般来说，在一个企业中，20％左右的奖金额度是分配给不属于企业领导人直接管辖的那些个人的。因此，这些奖金让企业领导人得以对那些不能充分共享信息的管理阶层之外的个人，进行有效的表彰和奖励。事实上，由不同部门、不同地区的人员组成工作队伍、培训课程和工作团队，也是推动创新的一个有效的方法，因为这种做法会带来一个很大的好处，就是可以让各种不同的信息得到充分的共享。除此之外，这种做法不仅能避免出现“非我所创，勿为我用”这样一种对企业极为有害的文化，还能鼓励员工不仅与他人共享自己的创意和想法，还应该积极主动地向他人取经，以获得其他人的好创意、好想法。
对综合/一体化的检验，主要是看这种创新在多大程度上，为企业的各种业务、各个部门、各种只能，以及各个地区所接受，并对之产生企业所希望的积极影响。
创新步骤6：完善
创新本身并非终点，创新是一个不断发展的过程，需要在不断的成型、调适、应用过程中，吸取其成功的经验和失败的教训，以便对创新进行更进一步的完善。因此，对完善创新重视有加的企业领导人，一定要持续不断地对创新进行调控。产品创新有其本身的生命周期，由于新产品的生命周期一般相对比较长一些，因此，领导人就可以有比较充裕的时间，来推动新一轮的创新。战略创新同样也需要不断发展、不断完善，以便在经营形势发生变化的情况下，企业所奉行的战略仍然能够取得成功。而对于管理创新来说，任何一种管理方法，都会受到其自身的生命周期限制，因此，管理系统的不断发展和完善，是企业发展的一个必不可少的基本前提。
重视创新的企业领导人常常会在企业内部，建立一个控制流程，即每季度或每半年一次，对企业产品、战略或管理方面的创新工作，进行一次回顾，以对企业在创新变化率方面所存在的问题，进行评估。
通过区域扩张，实现企业发展
正如用顾客占有率指标取代市场占有率指标，可以更加清楚地发现企业在吸引目标顾客方面所取得的成绩和所存在的问题一样，在某一个国家市场上所获得的收益，同样能够比笼统地谈论全球市场收益要清楚得多。许多企业将所在国之外国家所得到的收益单列，以确定其在全球市场上的收益比例。当然，正如所有的顾客都是有差异的一样，每一个国家也都是各不相同的。有些国家能够得到更多的投资和关注，而有些国家则不行。这一现象可以象目标顾客收益指标一样，非常充分地表明�
