营销战-第7节

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　　实验中，被实验者被要求比较一组线段的长度，他们遇到另一些人，这些人已经事先被指示一致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有37％的人接受了误导，也得出了错误答案。
　　在阿施实验典型的心理反应中，多数人的力量得到了证实。被实验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都错了，而只有我自己对。”
　　事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里的每个人都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院里没人笑，你就会觉得戏演得并不有趣（这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录音的原因）。
　　那么，领先者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢？当第一辆大众甲壳虫车进入市场时，看上去怪模怪样。在底特律有一个典型的笑话：“在美国，人们对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。”
　　许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的口号应该是：“先让我们静观其变。”
　　但是对于一个领先者来说，这种口号很危险。世事变幻莫测，且来势凶猛。常常是突然之间，打人新的一局比赛已经太晚了。
　　目前，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐以待毙，比克公司就会控制这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。
　　公开行动比秘密行动更安全。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列公司做到了。付出小的代价是值得的。你可以把它叫做保险费。
　　“镇痛”山战役
　　这是我们给一场阻击战起的名字，这场阻击战不管在任何时代都可以称得上是一次经典战役，因为这次行动不仅彻底摧毁了对手的竞争行动，其用于反攻的产品品牌还一举成为了美国杂货店里最畅销的药品。
　　“镇痛”山战役表明了把握时机的重要性。假如你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来。假如你只是坐等，就会贻误战机。
　　这种产品叫做“泰诺”（Tylen01），是由强生公司（Johnson&Johnson’s）麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药。它的价格比阿司匹林高50％，主要面向医生和卫生保健人员销售。泰诺问世后，销量直线上升。
　　布里斯托尔—麦尔斯公司（Bristol…Myers）以为机会来临，于1975年6月推出了“戴特尔”（Datril），称此药品“具有与泰诺同样的止痛效果，并且一样安全可靠”。
　　两种药品的不同之处是在价格上。“戴特尔”的广告中说，买100片泰诺药片需要花2．85美元，而100片“戴特尔”只需1．85美元。
　　布里斯托尔—麦尔公司的所犯的错误之一是，它在其传统的试销地——奥尔巴尼和皮奥里亚市进行市场试验。你能想到谁在密切关注着这一试验吗？
　　强生公司的低价策略
　　在“戴特尔”广告打出的两个星期之前，强生公司已经通知布里斯托尔—麦尔斯公司，说自己准备降低泰诺的价格；反击“戴特尔”。并且，强生公司还发出贷项清单，降低商店现有存货的价格。
　　布里斯托尔—麦尔公司还是顽固地发动了进攻。他们在接到对方的降价通知后，立即马不停蹄地开始行动，甚至把电视广告的日期提前。很显然，他们觉得价格变动的信息要传到全国的165000个零售点还需要一段时间。
　　然而他们想错了。强生公司向广播电视、报刊杂志、专利协会和商业促进委员会进行了投诉。
　　广播电视界要求改变抄袭行为。“戴特尔”广告进行了第一次修改，把“价钱更低”改成了“‘戴特尔’花钱更少，少得多。”强生公司又进行了一次抗议，结果“少得多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司和全国广播公司都拒绝安插“戴特尔”的广告，布里斯托尔—麦尔公司自食其果，苦水只能往肚子里咽。
　　强生公司的阻击战非常有效，“戴特尔”的市场占有率从没有超过I％。
　　另一方面，泰诺的销量蒸蒸日上。阻击产生的能量把这一产品推向了顶峰。
　　泰诺已经位于解热镇痛药品市场的顶峰，市场占有率高达37％。原因之一是因其低廉的价格，原因之二是广告宣传，其销量已经超过了“安乃近”（Anacin），“巴弗林”（Bufferin）和“倍尔”（Bayer）等止痛药的总和。
　　芝加哥曾发生过一次悲剧。有7个人在吃了搀有氰化物的泰诺后中毒死亡。但是后来泰诺又重新占领了大部分市场，其原因就在于，市场上根本就没有能同泰诺相抗衡的实力强大的第二种药品了。泰诺的消费者别无选择。
　　假如“戴特尔”不那么贪婪会怎么样呢？假如“戴特尔”不直接进攻，而是打游击战又会怎样呢？那会有另一种结果，我们将在“游击战”一章中进行讨论。
　　准备还击
　　在主打品牌受到价格冲击时，大多数公司会有什么反应呢？
　　传统上人们做出的反应是：“等等看吧。”等等看是否会影响公司的销售量；等等看竞争者是否能坚持住，等等看公司的顾客在试用了其他公司的廉价产品后，是否会重新使用自己的产品。
　　假如你们公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，你们该怎么办？要做好准备。领先者必须在精神上做好还击的准备。
　　你会怎么做呢？你有把握吗？
　　“镇痛”山战役向我们表明，不管是强生公司高价的泰诺，还是布里斯托尔—麦尔斯公司廉价的“戴特尔”，都有很大的市场。但是对强生公司来说，同他人分享市场并非明智之举。
　　在战争中，“和平共处”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的公司是不会保留战俘的。
　　留下储备金
　　对领先者来说，另一条有效的战略是给自己“留下储备金”。
　　进攻者倾力出击时，领先者总是把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算，最好是只投入“维持竞争”所需的费用。
　　把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的领土。
　　安霍泽公司（Anheuser…Busch）就曾运用这一策略，使百威啤酒（Budweiser）获得成功。它一直在某些市场上不露声色地储备资金，直到百威啤酒的销售量开始衰退之时。
　　公司制定了庞大的广告计划，使百威啤酒的销售量开始回升。这可以称做“脉动”策略，它不仅可以把资金储备下来，还为应付对手的全力出击提供了储备金。
　　克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。”
　　联邦法律
　　公司所受限制之一是担心法律的报复。
　　这种担心的确不假，特别是对于市场领先者更是如此。美国电话电报公司（AT&T）的分裂，还有对IBM公司10年之久的反托拉斯诉讼案证明了这一点。
　　防御者应该把一部分的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。拉尔夫’纳德讲过一个故事说，有一位航空公司的　　总经理在被人问起他的公司的盈利情况的时候说：“还不错，足够支付7次法律诉讼费。”
　　而奇妙的是，我们给您介绍的防御策略意在减少您的法律费用支出。吉列公司自我进攻的策略恐怕要比进攻对手在法律上更安全。
　　另外，纵向保卫一个市场，也比向另一个市场横向扩展更安全（许多公司搞搭卖销售、联合打折，还有其他一些手段，在开拓一个市场的同时又企图跻身于另一个市场，结果使自己陷入了法律纠纷中）。
　　欧文？考夫曼法官在伯基—柯达的诉讼案中说“仅仅拥有垄断的能力不一定是非法的。”但是，垄断者把一个市场领域内的力量用于另一个市场来赢得竞争优势的作法是非法的。法官说，“即使它没有垄断第二个市场的意图也是非法的。”
　　营销战的和平
　　当然，一切防御战的最终目标是赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
　　柯达公司赢得了胶片业中的和平，还有坎贝尔公司（Campbell）的汤食、IBM公司的大型计算机。这几家公司都占有市场的优势份额。他们在顾客的头脑中占据首位，别的公司无法同它们相提并论。
　　不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是一战的失败者。英国在美国独立战争中失利，又挑起了1812年的战争。
　　假设领先者已经取得了永久的和平，那么就可以改变策略了。他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。这就是为什么坎贝尔公司促销的是汤，而不是“坎贝尔”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”；“适用于任何人”。
　　柯达公司推销的是摄像胶片，而不是柯达品牌。柯达公司在电视广告中说道：“时光易逝。”
　　假如你有一块馅饼，你应该设法把这一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
　　8、进攻战原则
　　从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏。好的策略也是坏的策略，反之亦然。这完全取决于由谁来运用这些策略。
　　实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质相同。二者紧密相连，难以分割。
　　一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。
　　领先者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。
　　没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。
　　在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻。而在有些行业中却不行。宝来公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、国家现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control　Data）和霍尼维尔公司（Honeywell），这几家公司（合称BUNCH）中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。
　　如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。
　　第一条进攻战原则
　　考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
　　这条原则同第一条防御战原则完全相同。比较而言，领先者把精力放到自己身上相对容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难。
　　多数公司就像是小孩，他们想“自己动手”。遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究一下他们自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像是领先者一样。
　　处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。
　　不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
　　领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。
　　几年前，仙利公司（Schenley）推出了“极点”，一种12年历史的苏格兰威士忌，标价为市场最高价。仙利公司对“极点”寄予了很高的期望。“极点”（Ne　Plus　Ultra）是拉丁语，意思是“没有更好的了”。
　　销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”
　　问题不在于品尝。问题在“芝华士”（Chivas　Regal）酒。“极点”在酒类商店中的销售情况极差。饭店和酒吧中的销售量几乎为零。（试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯‘极点’。”）
　　二战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制丁爱国海报，上面写着“食物将赢得战争。”
　　美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢？”
　　让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气有决定意义。应该把重点放在破坏敌人的士气上。