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第5节

再靠近一点看宝洁-第5节

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所调整,或许有些人认为这不过是小事一桩,不值得大惊小怪,但品客的行销人员却煞有其事地大肆宣扬,并透过以“品客新面貌,香脆更好吃”为主要讯息的大量广告昭告消费者此一改变,大声提醒消费者,品客推出了新包装,持续维系与顾客之间良好的互动关系与品牌资产。
    品客洋芋片受到竞争者烤米片攻击的事件,可以看出P&G的品牌管理是如何以品牌资产为基础的。受到烤米片猛烈的广告攻击之後,品客一直在思考如何因应才恰当,直接反击好吗?以牙还牙奸吗?在思考如何因应的过程里,品客所考虑的不仅是如何有效反击,更考虑到消费者是如何看待品客;对于品客所考量的种种方案,消费者会有什么反应:这些方案是否on equity,对品牌资产又会产生什么影响;以及这样的“接触经验”对于消费者对品客的观感又会有何影响。诸如此类的考量,可以看出P&G在制订品牌相关决策时,的确会认真地考量对品牌资产的影响,而不是随兴所致地意气用事。经过多方衡量之後,品客决定延续欢乐的基调,以欢乐、幽默的方式迂迥回应竞争者的恶意攻击。因为过于激烈的直接反击,恐怕造成消费者认知上的混淆,也会对品客欢乐、分享的品牌资产产生不利的影响,毕竟泼妇骂街式的行径或太激烈的反击,部不是消费者所认识的品客。
第一部 认识宝洁第二章 品牌管理制度(4)
    在品客所推出的反击广告里,一开始出现与竞争者广告同样的场景与情节,然後立即喊卡,并将场景立即转为大家所熟悉的一群人共同分享品客的欢乐场面,并由广告人物拿著一罐
    品客对著观众说:“那(指烤米片)只是工作,这(指品客)才是我的最爱”。藉此一方面回应竞争者的攻击,一方面再次强调品客才足与朋友共享欢乐时光的最佳选择。
    此外,连配合推出的促销活动,也要考量到是否onequity,基于延续欢乐基调的考量,品客推出了“品客陪你吃喝玩乐”的促销活动,只要消费者集满十个品客铝箔盖,品客就招待消费者看电影或唱歌,集满二十个铝箔盖就送游乐区招待券。从策略上来看,品客所采取的行动再次落实了“陪你度过所有欢乐”的品牌资产。持续成功的品牌管理制度
    根据上述的讨论,我们可以归纳出,P&G的品牌管理制度之所以能够持续成功,原因包括:
    (一)相信品牌就是一切
    很少有企业像P&G如此相信品牌的威力与价值,明订品牌经理的任务就是建立与强化品牌的生命与品牌资产,也很少有企业会对个别品牌如此大力地支持,并藉由鼓励内部良性竞争,让品牌经理将竞争焦点摆在市场上,尽量降低自相残杀(cannibalization)的可能性。藉由以行销、团队合作、产品类别、消费者洞见、研发,以及品牌资产为基础等坚持,厚植品牌的市场竞争力。
    (二)重视品牌资产P&G非常重视品牌资产,所有与品牌的相关决策,都必须考量到是否符合品牌资产。因此,品牌人员不仅重视短期的营运状况,更重视相关决策对品牌资产的长期影响,这种长短兼顾的观点,也是P&G与其他企业在品牌管理上的重大差异。
    (三)行销部门居中领导与整合
    在非行销导向的公司里,行销部门往往是无足轻重的幕僚单位,不仅非居中协调整合的灵魂人物,对行销运作的实际操作与最後结果也缺乏直接的影响力。但在P&G,行销部门负责统合公司所有的资源,主导行销运作过程,并对最後的销售数字与盈亏负责。因此,名义上,品牌经理虽无直接指挥调度其他部门的实权,但实质上,却仍然类似一个执行长的角色,要负责让一切行销运作顺利推动,并达到(甚至超越)原先设定的目标。换言之,行销部门必须扛起品牌经营的重责大任,居中领导与整合相关的行销运作,并拟定长期规画与使命。
    (四)对行销友善(marketing…friendly)的企业文化
    很多受访者都同意,P&G是一家行销企业(marketingpany),拥有强烈的行销文化。在这种文化长期的薰陶之下,其他部门会乐于支持、配合行销部门,而不会有部门主义的心结,也不会出现部门间的紧张与冲突。不仅如此,其他部门也有重视行销的意识和知识,使彼此沟通顺畅无比,团队也能顺利运作。许多其他企业的行销部门可能遭遇的问题,都因为对行销友善(marketing…friendly)的企业文化而化解于无形,并塑造出对品牌管理非常有利/友善的环境。
    (五)对行销友善的组织结构
    P&G的组织结构是对行销运作与品牌管理相当有利的,行销部门可以得到许多组织的支援与资源,享有充分的市场资讯与专家奥援。这种对行销部门友善的组织结构与环境,可不是到处都有的,事实上,有一些受访者就指出,有一些离职的行销人员,到了新公司之後,最大的冲击就是整个组织结构、气氛、以及资源,都没有办法与P&G相提并论,做起事来总会觉得绑手绑脚,也看不到大家携手合作、共襄盛举的热烈景象。
    以产品类别小组为例,它就是一个跨部门合作与支援的典型代表,虽然行销部门的人要负责扛大旗,但所有成员都会积极参与投入,并随时保持高度警戒状态,确保一切运作都在掌握之中。换言之,会有一组人从头到尾紧盯著品牌相关运作是否顺利进展,而非组员自扫门前雪。例如,品客遭到烤米片的攻击之後,所有产品类别小组的成员都对此事表达高度的关切,并积极参与讨论与献策,希望共同商量出恰当的因应对策,以迅速、有效地反击,并且符合品牌资产。
    (六)随时监控品牌的表现
    除了产品类别小组成员的持续关注之外,品牌人员当然更是责无旁贷地必须扮演妤品牌保姆的角色,他们都有高度的危机意识与企图心,责任心与荣誉戚,绝对不会自满于现状,也不会对市场竞争掉以轻心,而会持续睁大眼睛紧盯品牌的表现,了解是否有任何异状、问题点或机会点需要加以注意或因应。他们几乎每三个月就会检讨一次行销组合执行的状况,以确定有没有调整/修改的必要;他们会随时注意市场变化,随时掌握市场脉动,并在需要的时候主动提出因应对策:有些主管有时候甚至会挑战下属:“如果我帮你额外争取一笔预算,你打算怎么用?预期可以达到什么效果?把你的想法拟一个企画案给我。”例如,SK—II虽然已经是市场领导品牌,品牌人员仍然战战兢兢地戮力经营,并积极地想办法拓展市场,追求成长,而非满足于维持现状。凡此种种,都可以清楚看到,在P&G的品牌管理机制里,品牌人员必须随时关注市场的变动,监控品牌的表现,并在必要时主动出击,以维持品牌竞争力与战斗力。
第二部 营销力:企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G(1)
    要了解P&G成功的秘诀,只看行销部门是不够的。P&G强烈的企业文化当中,没有英雄神话,只有密切的团队合作,以及追求卓越的创新研发。P&G坚信,唯有最佳品质 的产品,才能吸引消费者的青睐,才是企业长治久安的关键要素。加上独特的企业文化所凝聚出来的共识,紧密的团队合作,使P&G的行销运作成功率达到最高!
    P&G创始已经有160多年的历史了,或许读者会感到好奇,究竟是什么样的力量,可以支持这么一家历史悠久的公司
    历久不衰?导致P&G多年来能够在市场上屹立不摇的原因固然不少,但强势的企业文化显然是其中不容忽视的重要因素之,其中又从PVP最为P&6人熟悉。
    企业文化
    企业文化系指企业成员共同分享的信念、价值观,以及行为模式,它会藉由企业经营哲学、高阶主管的言行举止与经营态度、奖惩制度、主管的教导/传承、非正式组织的口语传墦、流传于企业内部的故事、英雄人物、口号、以及仪式等方式,不断地对内部成员加以薰陶与潜移默化,使其能够逐渐掌握企业文化的本质,并学习到与企业内部共识相契合的“适当的言行举止与行为规范”。即使是缺乏他人指导,组织成员有意见上的冲突,以及制订重大决策等情况下,企业成员也能将企业文化视为个人言行举止的最高指导原则。
    藉由企业文化的引导,员工知道公司处理事情的方式与态度,以及待人处事的基本哲学与行为模式,不会茫然不知所措。
    此外,员工也可以逐渐摸索出,究竟这个企业里:
    ●何者重要,何者不重要?
    ●何者优先,何者为後?
    ●何者会得到奖赏/肯定,何者不会,甚至会受到惩罚?
    ●何者当为,何者不当为?
    ●何者为对,何者为错?
    如同图腾与禁忌设定了人们对外在世界应有的行为表现一样,企业文化也会影响员工对待顾客、竞争对手、供应商、以及同事的方式。有时候,企业文化会藉由书面的方式呈现于外,但在更多的时候,企业文化的规范并末形诸文字,而是一种代代相传的默契与共识。
    我们应该了解,不同的企业会有不同的文化,因此,不同企业对于上述诸多问题的答案也不尽相同。这意味著,同样的行为在不同的组织与文化里,很有可能得到完全不同的评价。例如,美国知名连锁店潘尼(J.C.Penney)的某位店长曾因擭利过高而遭到公司总裁的严厉斥责,因为公司的文化主张“应尽力避免占顾客的便宜”,且顾客的信赖是公司所极力争取的,因此,这位店长的高获利被认为是“显有不当的行为”,因为这种行为被认为是对顾客不公平的。但是,如果换到另一家公司,这位店长可能会被赞扬,甚至是大力拔擢,这就是不同的企业文化所造成不同的反应。
    企业文化可以让企业内部形成共识,让企业成员对企业产生强烈的认同感,形成强大的凝聚力,成员以身为企业的一份子为荣、为傲,并将组帜约束放在个人利益之前,不会因一己之私而做出有违企业整体利益之事。不过,企业文化有强势与弱势之分,强势文化(strong cultures)对员工行为会产生较大的影响力。愈多组帜成员接受核心价值观,对此价值观所产生的认同感就愈强,文化也就愈强势,以此认同感为基础,强势化会产生很强的行为控制力,因而影响组织成员的行为,例如,P&G就是典型的强势文化企业。
    由于不同的企业有不同的文化,因此,企业在雇田及留住人才上,均会以那些与企业文化相契合,并认同核心价观的人为优先考量。经过甄选过程的筛选之後,透过绩效评估作业、训练反生涯发展、升迁制度、奖励措施,以及主管教导等方式,教导并同化员工的想法与作法,逐步引导员工将企业文化内化于心中,最终的目的在让员工对企业文化的认同如同呼吸一般自然,内化为第二本性(second nature)。一旦员工可以不假思索地以企业文化作为言行举止的最高指导原则,文化的传承与内化的工作就算是功德圆满了。
    可是,不论企业的甄选工作作得多完善,新进人员在刚加入组织时,总是无法完全融入企业文化的,因此,企业体通常会设计一些机制,引导新进人员逐渐了解、接受,乃至于认同企业文化,并尽快融入组织这个大家庭。一般而言,我们把新人学习适应组织的过程称之为社会化(socialization),藉由一系列经过设计的社会化活动,引领新成员顺利融入组织与企业文化,为组织注入理念相同的生力军。
    在P&G,处处可见其强势文化的影响,其组织成员大多是学校一毕业就进入公司,一直被无所不在的强势文化所薰陶,早已习惯成自然,认为身为外人的笔者所感受到的“文化冲击(culture shock)”,根本就是大惊小怪,因为对他们而言,一切都是合理的、应该的、正常的,是他们日常生活的一部份,没什么值得奇怪与惊讶的。但就是这种习以为常的态度,让笔者在访谈的过程中,不断感受到强势文化的威力,它让P&G员工对基本信念与价值产生高度共识,并将其内化为个人行为指引,使P&G在内部运作上,有一个无形但却强而有力的共识网络,P&G在操作上就可以避免掉不必要的对立、冲突、以及争辩,让彼此的沟通顺畅许多,也为跨部门的团队合作奠定良好而坚实的基础。
    PVP—宗旨、核心价值与原则
     这里所谓的企业文化,系由笔者自多次的深入访谈、观察与资料搜集中归纳出来的,讨论内容除了P&G所强调的PVP—宗旨、核心价值与原则(Purpose、C

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