再靠近一点看宝洁-第11节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
С值拇葱拢拍艽丛斐稣嬲氖谐〖壑怠Ｕ庵忠韵颜咝枨笪。允谐【赫畹拇葱赂拍睿荘&G在研究发展上所奉行不渝的基本理念，也是P&G的研发可以成为行销运作最有力後盾的真正原因。
比科技公司还高的研发经费
长久以来，P&G一直以行销运作闻名于外，许多人也只对P&G的行销操作印象深刻，孰不知，除了行销之外，P&G在研究与制造优异产品的能力上，也是举世推崇的领导者。不过因为行销运作与一般人的接触较为频密，因此多数人只对其行销操作留下深刻的印象，而忽略了其在其他领域的优异表现。然则，这样的刻板印象并不会抹煞P&G在研发大量投入与优异表现的事实，因为这是P&G优异的行销成就背後的主要原因。P&G坚信，唯有源源不断的创新，才能在产品品质与性能上持续领先其他同业，并为其在市场上的领先地位奠定坚实的基础。
从企业策略的角度而言，P&G以研究发展为行销操作的坚实後盾，并以创新策略作为立足市场的主要策略，并非以高人一等的行销操作手法迷惑消费者。毕竟，消费者或许会被行销手法迷惑于一时，但唯有以持续创新的优异产品作为後盾，行销操作才能持续赢得消费者的欢心，进而为企业的长治久安扎下深厚的根基。这种追求长期领导地位与顾客关系的作法，正是P&G奉行不渝的经营理念。
P&G自从公司成立以来，就一直对产品的研发非常重视，以期持续推出满足消费者霭求的优异产品。今日，其研发经费大约占其营业额（约四百亿美元）的4％，在全球各地共设有22个研发中心，并聘有7500名左右的研发人员，其中约有1250位博士，这样的投资手笔遥遥领先同业，也使P&G的研发创新能力，稳居同业之冠。
为了有效管理如此庞大的研发阵容与经费，P&G特别设置直属CEO的研发长（Chief Technology Officer；CTO）一职，统筹管理P&G的研发部门，并直接向CEO报告。不过，由于组织重整的影响，研发人员目前都已经按产品类别事业群分类，因此，CTO透过全球研发委员会（Global TechnologyCouncil）与分属各事业群的研发部门接轨，并进行双向的交流。换言之，延续前文所提及的矩阵式组织，CTO是研发部门的虚线主管（dot…line boss），透过全球研发委员会与分属不同产品类别事业群的研发部门接触，并有效整合与管理全球的研发人员。产品类别事业群的领导人则是其旗下所属研发部门的实线主管（solid…line boss），研发部门主管直接向其报告与负责。
P&G的研发手笔究竟有多大？以2000年美国企业研发支出前20大的排名为例，P&G排行第十三名，不仅遥遥领先竞争同业，也领先必治安（第十四名）、杜邦（第十六名）、奇异电器（第十九名），以及康伯电脑（第二十名）等以重视研发闻名的重量级企业。身为一家以消费性产品为主体的企业，研发手笔竟然可以领先以研发为主要利基的制药业者与高科技业者，可见P&G在研发创新上的确是不可思议的高规格投入。
事实上，P&G积极投入研发的结果，不仅为它奠定了强大的竞争力，也让它获得了许多专利棹，每年在全世界所获准的新专利权超过三千件，并获得许多的奖项，如国家技术奖（National Medal Of Technology）、Perkin Award 、 ACS Awardfor Team lnnovation 、 ACS Award for Leadership in ChemicalResearch Management 、 MITTechnical Excellence Top 10 、IRIMedalist、以及ACS Heroes Of Chemistry等等。以国家技术奖为例，这是美国境内授予研发技术成就的最高奖项，其宗旨在于奖励因创造、发展、以及应用尖端科技在消费性产品上，有效协助提升全球消费者的生活品质。因此，P&G不只是一家行销企业（Marketing pany），更是一家研发公司（R&Dpany），连P&G前董事长白波（John Pepper）都明白地指出：“P&G给人的印象是一个行销导向的企业，其实我们是最早的研发企业，研发是我们经营的骨干。”
身为研发公司，P＆G不仅不断强化内部的研究发展（research and development），也大力支持外部的联系发展（connect and development），在自己努力研发之余，也积极往外拓展擭取技术创新的管道，以收相辅相成之效，并巩固本身技术领先的地位。这些外部管道包括专利权、智慧财产权的授权与捐赠、与大学研究中心或国家研究室建立密切的合作关系、共同研发计画、技术购买中心、与关键技术供应商建立合夥关系等等。藉由内外兼修的研发策略，P&G乃能够在市场上不断推出令人惊喜的创新，巩固其市场领导地位。
P&G不仅投入大量的研发经费，吸引顶尖的研发人员，并建构以研发长为首的强大研发组织，为本身的研发实力奠定坚实的基础。除了建立强而有力的内部研发网络，该公司更建构出贝强大辅助效果的外部研究合作网络，以期在内外兼修的相辅相成之下，让自己的研发实力无人能及，持续支持行销运作。
曾经有受访者明白地对笔者指出，P&G信仰的是“消费者优先（consumer first）”的经营理念，基于此，P&G对产品品质非常坚持，所提供给消费者的一定是优异的产品，不会褴竽充数，因为P&G相信消费者是有眼光且具分辨能力的。在产品经营上，也一定是先开发出好的产品，经由研究测试过市场接受度之後，才会运用行销操作加以推广，确保所行销的产品皆是能满足消费者需求的优异产品，这种“好的产品先，行销操作後”的操作逻辑，是P&G创新策略的最高指导原则。
换言之，创新策略才是P&G立足市场的根本源头，唯有源源不断、且能满足消费者需求的产品创新，行销策略才有真正的用武之地。举竟，行销运作无法将不够好的产品化腐朽为神奇，在消费者愈来愈精明的时代里，即使能够迷惑消费者于一时，不好的产品终究还是会被消费者唾弃，结果反而更糟。因此，只要从“消费者优先”的经营理念出发，就可以清楚地知道，创新策略才是P&G立足市场的真正凭藉，以此为後盾，P&G的行销策略才能如此精彩，并受到瞩目与肯定。
然则，P&G的创新策略也不是纯粹以技术为导向的，而是以市场需求为导向，也就是以对消费者的了解（consumerunderstanding）为基础，据以找到符合市场需求的创新之道，而非任由研究人员闭门造车，不理会市场的声音。我们只要看看P&G的研发部门如何界定“创新”，就可以理解P&G的创新策略是非常市场导向的。P&G认为，创新是同时考量消费者需要与技术可行性的混合体（Innovation is the blend of〃whatis possible〃，with〃what is needed〃），这种以消费者需求为基础的创新策略，是P&G研发策略的一大特色，也是P&G之所以能够不断推出深受市场欢迎的创新，保持市场领导地位屹立不摇的主要原因。
第二部 营销力：企业整体锻造第五章 创新为成功之母（2）
抓著消费者的心
然则，如何让这么一大群科学家了解到市场导向的重要性，并愿意以消费者需求作为研发基础？又如何让他们精确掌握市场需要为何？除了有赖市场导向的企业文化长时间薰陶与主管的持续指导之外，研发部门内部共识的建立，也是非常重要的。让研究人员充分理解到，虽然自己是研发人员，但持续掌握消费者也是重要的分内工作，唯有如此，才能真正把研发工作做好，并成为行销部门坚实的後盾。因此，研发人员必须摆脱昔日闭门造车的旧模式，走出实验室，持续与消费者保持接触，实际了解消费者使用产品的状况，深入了解消费者未获满足的需求为何，并据以作为研发的基础。除此之外，藉由与行销人员的频繁互动，也可以得到许多宝贵的市场资讯。产品创新的源头町能足研发部门，也有可能是由行销部门发起，因为双方都对市场状况有所了解，且沟通非常频繁，概念一经提出，相关人员就要从市场需要性与技术6J行性进行综合评估，以符合P&G对创新的定义。
为了加强对市场与消费者的了解，P&G的研发部门也要从事市场调查的工作，以确保研发部门不会与市场脱节。例如，在北京的研发中心里，除了产品配方部、产品研发部、工艺设计部、包装及器具设计部、技术研发部、以及质量保证部等与传统研发相关的部门之外，还设置了消费者行为研究部（consumer sensing）。该部门负责深入了解消费者的行为习惯、购买决定、消费需求、产品评价、以及社会变化趋势等。此外，还要为全球各技术中心提供有关新概念、新产品高质快速的中国消费者评估分析，并对消费者进行更广阔、跨品牌的交叉作用研究。由此可知，P&G所主张以消费者需求为基础的创新策略，的确有其独特的运作之道，并非只是随口说说而已。
例如，在产品研发的初期，教堂消费者样本（church pan…els）常被用来协助研究小组了解消费者的反应。例如，在教堂的地下室，设置不同的测试站，每一站放置不同的测试品如面纸、花生酱、以及药物包装等，供上教堂的人使用。这样初步的测试结果虽然不会被拿来当作重大决策的依据，却可以提供产品研发小组具体有用的参考资料。
当产品属性逐渐确定之後，将以家庭测试评估有关产品的问题，特别是居家使用的情形。当产品研发告一段落时，品牌管理小组将介入主导，接下来的研究方向，将偏向市场行销的面向，如匿名测试（blind test）。如果一切市场调查部获得正面反应，产品就会顺利上市：否则可能会退回研发部门重新研究，甚王直按取沽整个新产品研究计画，端视市调反应而定。在P&G，任何重大的决策都必须要有调查结果的支持。
此外，研究人员也会在徵得受访者同意的情形下，对受访者进行家庭访视（home visit），甚至与受访者一起生活。藉由直接到受访者家中进行深入的观察，实际了解消费者的生活习性与产品使用状况。观察场景会从浴室、厨房、洗衣间，到卧室、客厅等，举凡受访者家中的任何生活细节与产品购买、使用行为，都在研究人员实地观察的范围内，这些第一手资讯可以发挥相当重大的助益。
另一种研究方法则是将研发中的新产品留置在受访者家中（home placement），由受访者家中的成员试用，然後，研究人员再回到受访者家中，了解产品试用的状况、满意与否，以及有什么需要改善的地方等。藉由这样的产品试用与直接的受访者家庭访谈，对于研发人员而言，无疑为他们打开一扇宝贵的资讯之窗，使他们持续接收到消费者资讯，不会局限于实验室内的主观判断，对于研发的顺利推展与消费者需求的掌握，有相当大的助益。
消费者实际使用产品的状况与反应，研发人员也很有兴趣了解，以深入了解产品是否能够真正达到预期的效果，以及其中是否仍有改善的空间。例如，有位受访者就曾告知，设于日本的研发中心会搜集女性使用过後的卫生棉，以深入了解流量分布情形等使用状况。研究使用过後的卫生棉当然不会是令人愉快的事，但是，为了深切掌握消费者使用产品的状况，研究人员也得勉力而为。由此可见，为了能够深切了解消费者，研发部门的确是透过各种研究方法与管道，不遗余力地搜集消费者资讯，以持续掌握消费者需求与反应，进而研发出满足消费者需求的优异产品。
P&G的研发策略系以消费者需求为基础的创新策略，任何重大的研发计画，都必须有具体的市调资料作为支持，不能仅凭研发人员个人主观的意见。研发部门所研发出来的新产品，终究要接受市场考验，如果产品本身能够契合消费者的需求，行销操作才能在有利的产品利基上奋力出击。如果产品本身不为市场所喜，就算是世界一流的行销高手，操作时也会事倍功半，甚至窒碍难行。因此当我们在关注P&G的行销绩效的同时，千万不要忽略，其行销优势是以创新策略为基础，而其创新策略则是以研发部门对消费者需求的了解为基础。
关于这样的概念，我们可以借用P&G“全球创新漏斗”（Global Innovation Funnel）这个概念进一步加以说明1图5…l），图中可以看到，创新是由“消费者需要（what is needed）”与“技术可行性（what is possible）”融合而成，藉由全球性消费者研究等机制，淬取出有关消费者需求的知识与洞见。加上全球研发网络不断激发出发明，�
