聪明的谈话-第37节
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不是他是怎样，而是你希望他将来能够怎样。你心中已经把他当作了一个出色的、更加成熟的岁青年，这孩子便会重新思考你话中的精神与力量，然后满怀希望地朝着目标努力。实际上，你是否定了他现在的缺点，没让它们进一步发展即使这些缺点都还存在同时，你创造了一个全新的他。也就是说：“你很合作，具有责任感，是个好人，令周围人感到快乐，你已经成熟我将不再否定你。”对待你领导的、管理的员工或其他人，也可以如此行事。为什么你我有时会不善待所爱的人呢？你是怎样对待兄弟姐妹的呢？怎样对待爱人的呢？怎样对待父母亲的呢？怎样对待最密切的朋友和最密切的生意上的伙伴（他们是你当然的最大依靠）的呢？你会对他们说：“你怎么啦？怎么会这么蠢呢？”就好像你希望他们抬起手威胁说：“我过去一直希望你这么问，从没想到你会给我机会告诉你。”明白了这样做是多么地不明智吗？但我们还是这样做：“我一直想告诉你，我是个多么没有责任感的人。非常高兴你又提到了它！”我们最亲近的人最易受到伤害，因为他们爱我们。我们受到他们的关注，知道他们的不足之处。如果你对你岁的孩子说：“你是我见过的最脏最乱的孩子！”那你岁时是什么样的呢？那孩子的自我交谈会说些什么呢？干净？整齐？不是，他们会说：“我是他见过的最乱最脏的孩子。爸爸这么说的，肯定是对的。”这孩子接着会作出什么肯定呢？“这就是我，我是个又脏又乱的人，每个人都是这么看的。”一旦这些话起了作用，他们就会照着别人说的去做。因此，现在他们把衣服扔在地板上，否则他们就会觉得不正常。当你走进来，看见衣服丢了一地，就会认为：“他又犯老毛病了。”
你会叫他来，说：“看看这些衣服！真是说对了，这是我见过的最乱的景象！”随后，孩子会想：“我知道，我对此事很在行。这几年中你一直说我在这个方面棒极了！”由于你具有巨大的潜能，所以你必须意识到话语的力量以及话中的含义。话语能产生带来激情的画面。当我们认为某人是多么地无能时，我们画出的是怎样一幅画呢？它会给那人带来我们所希望的积极的转变吗？会给组织带来我们所希望的具有建设性的画面吗？绝对不会，它为明天带来一幅我们想在今天回避的画面。每当你对孩子们、爱人、朋友和同事说你不希望他们如何如何，却不知，你是在帮助他们永久地记住这件事，特别是当他们认为你是个大人物时。你可以确立一些伟大的希望与目标，但要实现这些希望与目标，你需要他人的帮助与合作。关键问题不是“我认识多少人”，而是“我能得到多少人的帮助，多少人能与我为伍”。你认识一些既有能力又能帮助你的人吗？加强你的威信、个性、特点和一些关系，它们能扩大你的愿望范围，因为你说：“我不知怎样去做，但我知道能做些事的人，我可以让他或她来帮我实现这一愿望和目标。”你把能人召集到你周围，去实现你希望的、与众不同的目标。
随着目标的不断扩大，你无法做所有的事，但是，现在你有一群知道怎么做的人聚集在你周围。随着年龄的增长，你变得更好、更强壮、更勇敢顽强，你很快就会在社区，政界，教会或任何就职的地方找到机会，你将会奋斗，以造成极为重要的影响。团队的愿望如果你没有一个明确的团队愿望，你就必须让队员们去塑造一个愿望。想象一下，叫几个人来，并对他们说：“好，如果你们将这个块的拼图拼好，我就给你们每人美元。”他们说：“行，没问题。”然后，你就将这些玩具倒在他们面前的桌子上，说：“你们在要个小时内拼好。”他们相互看了一眼，说：“没问题。”走时，你带着印有图案的盒盖，对他们说：“就看你们的了。祝你们好运！”没有图案你拼成过拼图吗？这并不容易。现在我们假定你那伟大的团队成功了，小时后你回来时，他们已将图拼好。你说：“我就知道你们的确很不错。现在给你们一个新的战挑一幅更大的拼图。”这一次，你将块的拼图板倒在桌上，说：“这次的拼块是上次的倍，你们觉得能拼出来吗？”队员们点了点头，说：“当然，如果你把有图案的盒子留下就可以。”你把一个印有图案的盒子放到他们面前，随后让每个人分别单独看一下另一个相似的、但有点不同的图案盒盖，然后，你离开，丢下话来：“你们有运！”个小时的时间，祝你们好这一次，你回来时发现队员们正互相掐着打着，叫喊着：“这不对，笨蛋，难道你看不出来吗？”
有时，我们做的是同一件事，但队员和家庭成员却得出一些似是而非的看法。你可能会说：“我们的愿望越相近，我们就会越好。所让我们一起来讨论，明确我们正在做什么，这样，每个人就能为此而奋斗。”一旦你重视团队的愿望，就成了一种对团队的肯定，它可以清楚地定义为：“这就是我们正在做的，这就是我们的目标所在。我们可以利用每个人的能量去实现这一目标。”编织团队的愿望就像编织自己的愿望一样（不同的是，你有许多愿望），你必须在内心加以认可。你谈论团队、国民、教会、家庭、部门或公司的意义所在，愿望便是多种想法和希望的混合。我在中学担任橄榄球教练时，我们队的愿望是成为本州中最好的球队，长胜不败。但是，我们有些球员踢球是为了其他的原因，他们对成为本州最好的球队或长胜不败并不关心。有些人踢球是为了给女朋友看；有些人踢球是想让自己的照片登在报纸上；有些人踢球是为了获得上大学的奖学金；有些人踢球只是为了好玩，等等。每个人踢球都有自己的理由。应该承认的是，作为一名教练，我也有“另外的”一些理由：我想谋生，想成功，想得到尊敬。人们在一个团队里工作，不会只是为了一个原因。我一直想弄清楚，我能说什么、做什么才能鼓动这些孩子。一天，我想：“我是在肯尼迪高中做教练，这是一所天主教学校。如果我对他们说，我们为上帝而踢球，这是激励他们的最好办法。”所以，我对队员们说，出去击败那些异教徒。“我们是在进行圣战。”我说道。但是，这并没有使他们振作，他们才不在乎为上帝踢球呢。
所以，我就说为学校踢球，他们却说：“谁在乎学校呢？”我只得说为教练踢球，这差点叫他们甩手不干，我的理由无法激发他们。我不能使他们为上帝、学校或我踢球，所以，有一天我问他们：“你们这些小子为谁踢球呢？”他们说出了一些最糟糕的理由报上的照片，女朋友，奖学金、好玩。我说：“你们必定有一些更体面的理由。”他们没有。这样，我只得说：“好吧，如果我们赢了，你们是否会给女朋友留下更深的印象呢？如果你们能触底线得分，你们报上的照片是否会更好看呢？如果你们作出贡献赢了球，你们获得奖学金的机会是否增加了呢？”他们最终接受了这一点，我们的愿望就是去赢球我们果然赢了。人们在队中踢球的原因各不相同，但是只要你有这种态度“我需要你，你也需要我，我们都需要对方一起去实现希望中的目标与结果”，你就能够使你们的理由达成一致。通过建立这种愿望，达成一致，并实践它，你就会得到你想要的东西，我也会得到我想要的东西，我们双方都胜利了。我们的愿望就是去赢球；我们描绘出这种赢球意味着什么；以及我们希望多少次的胜利。在太平洋研究院，我们有个愿望：帮助人们提高他们的生活质量，这样他们就可以改善其家庭、社区和组织的关系。有些人决定做校对，有些人做保卫，有些人从事教育、保健等等。我们都有不同的重点领域，但我们在总体愿望下已形成一致。我们明白它使得我们每个人都起作用，所有人协同工作，以实现最终目标。用相似的方式，你可以使团队或家庭在一个愿望下运转。你家庭的目标是什么？为什么你们连结在一起？是为了情感上的支持，还是为了关心和扶养？是因为经济上的支持，还是因为健康的缘故？应创造出每个家庭成员都明白的座右铭，或图画，或愿望，或使命，然后朝着这一目标，一致行动。
否则，你有的只是这样一群人，像猫一样，朝着各自的目标，四处乱奔。你的家庭可能正是这种情形：父亲朝着一个方向，母亲朝着另一个方向；一个孩子这样做，另一个孩子却那样做。你们仍然是一家人，但这个家已不起什么作用。当你们在共同的愿望、使命和目标下协同奋斗，团结一致时，你就有了一个起作用的幸福家庭和团队精神，否则，就没有必要组成家庭或公司。谁创立了团队的愿望？领导可能有这一愿望，但每个成员必须接受它；否则，你得到的只是他人的一些价值观、伦理道德和目标。由于是别人的价值观，孩子们在你在场时会严格遵照你所希望的那样去做，但你一离开，他们立刻就变成了另一个模样，又恢复了他们自己的价值观和生活方式。同样，老板在时，你公司的一些员工会公开赞同公司的使命和目标，会说合适的话，做恰当的事，但在洗手间或喝咖啡时，他们所谈论的才是自己的真实意见。你也可以把人们招集起来，并请那些有不同意愿和使命、不愿呆在这儿的人到别处做自己的事情。如果你们所有的人不是在“想要”和“愿意”的基础上为同一目标工作，那么你就不会得到你需要的能量和协同力量，来实现团队由此及彼的目标。为什么质量方案无法落实当你看到模范和“典型人物”时，你看到了别人正在做什么。但是你不会做出任何改变，除非你对此加以认同，并且改变你心中的自己或团队的可能形象。大部分的质量方案不起作用，因为它们没有改变行为者的预期和内心标准。当你说“去争取波尔德里奇奖”时，你施加了外部的动力、预期和标准。即使你赢得了这项奖，你可能会很快地倒退，除非在追求这项奖的过程中，人们在内心中认同这些标准了。
我的经验表明，当人们为了某些外在的原因去寻求某个东西时，他们并没有改变自己的内部标准。结果是，他们不能维持这一成就。因此，你怎样才能不断地提高自己呢？你怎样才能不断地提高别人呢？你怎样使得人们变得更加有创造性和责任感呢？你怎样使得别人去解决问题呢？你帮助他们利用想象、肯定、目标设定、同化、实践和言行，从内部改变自己。你帮助他们看到了自身的重要性，这样，他们的表现就会自然地、不断地得到提高。家庭、团队、群体、公司、城市和国家都有其形象“我们是多么了不起”的集体观念。通常，这些形象需要作些变动，否则，你的组织就会原地不动，因为它自认为好得不得了了。当人们进入你的公司，就会按照他们对你公司的看法行事。他们又是怎样认识你公司的呢？一般地，他们是通过与其有直接交往的那个人来认识的。例如，多年来，我会每月一次去一个地方参加如何领导的研讨会。有一次，我到得很早，想看一下一切是否都已准备停当，结果发现我将站着演讲的地方，灯被烧坏了。我对一个正在工作的年轻人说：“请您调换一下这盏灯。”
他回答：“我恐怕不行。”“为什么不行？”我问。他说：“哦，这不是我的事。我在说过了，但他们什么也没做。”天前就对有关部门这给我留下了这样一个印象：“啊，他们的服务质量下降了。”我开始想到他们没有认真对待会议，他们不在乎我，我从一名员工那儿得到了这样的印象。尽管我认识这个地方的总经理，但由于这件事，我整天都在说：“这儿的服务质量真的下降了。”整个周末，我找出了许多其他的毛病油漆、食品、音响系统等，而当我回到办公室时，我就说：“我们必须换一个地方，他们的服务不再符合我们的标准。”你的顾客和其他的利益相关者是怎样看你的？你希望他们怎样看你呢？你的愿望与别人的一样吗？你肯定了它吗？它已改变了每个有关人员的内心标准吗？如果没有，你的质量就不会提高很多。好的领导人会肯定人们有一段时间，我与加州美国男孩俱乐部的领导一起工作。我对他们讲了我的一个朋友的事，他叫弗雷德阿克尔斯，是得克萨斯大学橄榄球队的主教练。他有个球员叫卢梭？艾尔克斯拉文，踢进了一个码的球，创造了当时美国大学生体
