聪明的谈话-第32节
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当火车驶过后，你甚至可能更加鲁莽。你可能在限速英里／时的区域里把车开到英里／时。如果对方迟到了，你的脸会气得发青：“你难道不能准时吗？”任何人的迟到都会使你发狂。如果你有某些特定的限制性区域，那么就不要让自己陷入令你烦扰的境地，你可以同像你一样的人呆在一起，他们不会令你感到不安。那些限制性区域起作用吗？当然起作用，因为你需要得到保护。如果有人总想从你那儿窃取些什么，你肯定会觉得不安的，但是你又不想做世界的警察，命令道：“喝汤时别出声，把手从脸上拿开。”你一直在命令别人，规定别人的言行。你的孩子清楚什么会令你不快，何时可令你不快，知道报复的最佳办法是用他们知道的方式烦扰你，他们就这样不停地侵扰你的限制性区域。过去我常常对孩子们喊道：“不要把门摔得乓乓作响，我对你们说过上百次了。”他们肯定是记住了。在一个寒冷的冬天，当我正在看橄榄球赛时，他们故意让门大开着，于是我在躺椅中喊道：“把门关上！”他们“砰”地一声把门关上了。我又喊道：“不要摔门！”“对不起，爸爸，是风弄的。”他们很清楚什么会令我不快。你的限制性区域越多，他们就越能令你不快。你不必觉得自己应为他人的行为负责，也不要让他人烦扰你，毁了你的日子。你应先自问：“哪些规则是必要的？”然后，检验一下自己的家庭生活、工作和社交的行为方式，找出哪些规则能令你感觉更好。为什么烦恼呢？因为如果你不改变自己的限制性区域，那么人类所有的全部潜能就不能得到发展，而且你可能会在无意中限制了所爱的人去利用他们的潜能。我们养育孩子，希望他们都感到幸福，希望身旁充满了爱。但是，当我走进孩子们的居室时，看到有人违反我的限制，我会责骂说：“脚不要放在沙发上！”“把狗赶出去！”“不要坐在这张椅子上吃冰淇淋！”接着孩子们会一个接一个离开房间。“爸，我该倒垃圾去了。”“爸，我去帮帮他。”“哎呀！我差点忘了，爸，该我去修剪草坪了。”我会说：“不，不要去。外面在下雨呢！”唉，他们突然变得主动去找事情做了。不一会儿，房间里只剩下我一个人了。我坐在那儿，希望做一个慈父，但却发现他们每个人都“恨”我。为了自我安慰，我只得说：“这就是想当一名好父亲的结果。”的确，当你把自己的意愿强加于他人时，特别是当你老是想把他人囚于你的限制性区域里面时，这些结果就会产生。当你们夫妻俩在限制性区域上发生争执时，你的婚姻会怎么样呢？
开始时，你俩相互爱慕，最后却总想限制对方，会说：“别让我再看到你从中间挤牙膏。”“不要当我面嚼冰块。”这些话都是些毫无必要的限制，它们只会破坏婚姻。想一想这些你们争执的傻事，为什么它们一出现就会令你不快呢？因为你父母将某些限制传给了你。可以相信，如果你没意识到你已有了这些限制性区域，你肯定会将它们传给你的子女的有时，我们对那些侵犯限制性区域的人进行报复。在“疯狂西进”的日子里，人们感到敌意，就会抽出左轮手枪射击，以此来解决问题。在中世纪的欧洲，人们表达自己敌意的方式是挥动长剑，说：“砍了他们的头！”但在我们这个错综复杂的现代社会里，我们发泄心中敌意的办法是去银行开立一个“欠款”帐户。当有人惹恼了我们，我们会对自己说：“我不会让它来烦扰我。”但是，在潜意识里，每次想到此事，我们就会用“欠款”帐户付款，心想“我又用了一次你的钱”。不久，当该帐户用光之后，就该我们归还所欠的钱了。你这样做的目的是为了找到烦扰他人的办法，然后就照此去做。你说：“我本不知这会令你不快，亲爱的，哦哦哦，真抱歉！”不，你是知道的。夫妻之间知道如何去惹恼对方，子女与父母也明白，雇主与雇工也清楚。这是一个还击令你不快之人的安全办法。我有一个朋友，是联邦监狱的管理员。他告诉我，在过去，囚犯必须一直扣着制服最上面的扣子。他说，如果某个囚犯想让卫兵烦恼，只需要早晨早点起来，把领扣拽下来，然后扔掉。早饭前，卫兵就会注意到他的领子敞着，他感到十分不快，会说：“扣上你的扣子！”囚犯答道：“不行，丢了！”而卫兵会变得极度不安，整天重重地踱着步子，嘴里不停地嘟哝着此事。这种双方的相互折磨会持续一整年。你能想象得出每天倍受“扣上扣子”折磨的情形吗？
我们中的一些人正是这样①指美国开拓时期的西部。译者注做的。另一种对强加限制的敌对反应是抵制。当他人对你产生敌意时，就会通过先查明你想要或需要哪些东西，然后用不给的方式来反对你。孩子们会藏起他们的玩具，或是不合作；成人们会隐瞒他们知情的事实和经验。在公司里，当一个部门对另一个部门不满时，就会不合作；若有人开会老是迟到，人们就会以集体缺席某次会议来表示他们的不满。我曾在全国篮球协会（）下的一支球队里工作。该队在本赛季初成绩很好，但到了本赛季末却一败涂地。我打电话问该队教练：“这是怎么回事？”他说：“有些队员认为有几个队员太喜欢出风头，所以就不传球给他们。他们只是说：“我找不到他。”这就是说，他们在抵制。那么，在你的球队中，家中，或是工作中又会怎么样呢？你明白了消除限制性区域的重要性吗？你的球队中可以有最好的超级球星，但如果他们之间产生了敌对情绪，他们就会侵犯别人的限制性区域，结果只会使问题更加严重，并带来混乱。如果你不了解发怒和敌意的深层原因，就不会明白如何去处理这些问题。你可能会去求助于那些无效的“药物”离婚、炒鱿鱼、惩罚、报复、抵制，或制定更多的限制规定。如果你没有认识到哪些事会烦扰你和重新塑造你，你就会不断地弄出些是非来。开始设定目标要以“想要、愿意、喜欢”为基础，应想象出这一目标有多大好处，为什么会对你和他人有利。这并不是你只期盼什么的问题，重要的是你的期盼方式。你肯定不希望在惶恐和害怕中期盼，这是一种错误的或者说是一种消极的目标设定。即使你的选择不为众人所接受，你也要努力去发现它们的优点，把注意力集中在价值上，生活以价值为取向。这样做会使你努力，使你创新，使生活成了一个大冒险。共同工作：建设性区域修女特丽莎①曾说过：“我能做你所不能做的事，你能做我所不能做的事，我们一起就可以做一些大事。”为了由此及彼，你必须招募一批具有相同观点、使命和价值观的人。一个人是不能单独完成事业的，你需要得到那些不懈努力、勇往直前的人的支持。这样，你周围就形成了一个关键性的群体，他们为了创建一个具有共同理想的团体或环境，以自己的方式做了他们应做的一切。他们是一个辅助性群体，因为并非人人都能出人头地，人人都能做相同的事，起同样的作用。团队和公司只不过是一种群体，为了共同的目标，他们聚集在一起。
团队和群体都有其舒适区域，群体有其效能标准，有威逼感，能进行自我交谈，能作出消极的或积极的反应，群体带来压力，也感到①又译“德肋撒贝尔和平奖。译者注，印度天主教仁爱传教会创建者，曾获年诺恐惧。世界各地的组织机构中充斥着这样一些人，他们老是坐在那儿谈论：“管理能起这样或那样的作用。”随后，就坐下等候。国民和公司都有其一脉相承的文化标准、信仰和看法，而对于这些，有些人是不知道的。这种文化有时会阻挠个人的发展，并使人缺乏力量。有些文化就希望有软弱的人，如过去的南非，统治集团就不希望黑人有力量（当然现在不同了）。同样，一些公司过去只希望人们墨守成规，现在则希望他们得到发展。当今的日本就遇到了这一问题。有一次，我们接待了一群日本人，他们就职于美国在日本规模最大、利润最高的阿弗拉克公司。这些日本人怀疑自己的能力，不接受个人荣誉，不要求个人成就，认为所有荣誉应属于团队。尽管阿弗拉克公司的总裁保罗？欧塔基自己并不如此，但他的销售队伍是这样的。他有一个庞大的由几千人组成的销售队伍，每个人都销售同一种产品，但似乎没人将自己置于群体之上。即使个人的实际成绩超过了群体，他们也会把荣誉归功于群体。实际上，这已成了一个问题。他们进入稳定状态，无法打破脑子里的障碍，去获得个人的成功，建立新的标准、新的目标和更高的成功标准。这种情况不仅发生在公司里，也发生在国家中。环境方面的舒适区域让我们认真地看一下你创造的工作环境。如果你有一家百货商店，或一家饭店，或一家银行，或一家需吸引顾客的企业，那么，你必须问自己，你提供的舒适区域或环境是否会让那些进来的你一直想吸引的顾客不愿逗留。例如，假设你开了一家销售女性时装的百货商店，那么，哪些人是你的销售群体？应销售哪些衣服？采用何种广告手段？什么是你设定的环境？如果环境设定是针对那些身材娇小，穿，号号或号尺寸衣服的时髦女郎的话，那么穿或号尺寸衣服的女郎走进贵店就会感到不舒服。如果她们已经进来了，即使你迎上前热情地说：“要我效劳吗？”“不，只是看看。”说完，她们就会掉头离开。我有一位澳大利亚的客户，他们为穿号至号衣服的妇女建立了舒适区域，并针对这些妇女做广告宣传。在他们的商店中，销售人员穿上了这些尺寸非常时髦的衣服。这样，女士们一走进商店就会感到非常舒适。你是否到过这样一家饭店，饭店的环境安排不是为了顾客，而是为了雇员？你想：“他们怎么能这样播放背景音乐呢？”不错，雇员会觉得这很好，因为他们必须在此处工作，所以就选择了这种音乐。实际上，他们是在把顾客往外赶。你必须问：“我们是在做什么生意？我们提供的环境是为了吸引顾客，还是把顾客往外撵。”由于很难创造出一种人人都觉得宾至如归的环境，你也许会说：“在这一特殊领域，我店不能再好了，否则，顾客就会不来了。”应该为那些你想招徕的顾客创造一个合适的环境方面的舒适区域。我们在洛杉矶的一个客户是一家大型儿童医院。当他们了解了环境方面的舒适区域之后，注意到该院的门厅布置根本没有为病人着想，门厅里只是挂着几幅捐赠者的照片，设置了一些高背长沙发，小孩子一进来就会害怕得要死，父母亲一进来就感到很担心。因此，为了给病人及家属创造一个舒适区域，他们决定在其中的一个门厅里安置一只巨型大鸟，在另一个大厅里摆设一个唐老鸭。然后，他们又重新调整了急诊室，使母亲不必再同孩子生生地分开了。
所以，要想有针对性地创造你的工作环境，就应该注意你想要事情如何发展。改变公司的态度领导们在谈论他们的设想和目标时会说：“哦，我们打算实现这些目标。”然而，雇员们的态度却各不相同，反对朝着这一目标努力。成功的领导教授一个关键而可靠的群体去改变公司的态度。在确立目标之前，他们甚至不知他们个人需要改变哪些态度，但在改变
