中国九大暴利行业揭秘-第18节

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　　2。技术与人才
　　眼镜产品不同于一般商品，其产品质量的优劣将直接影响消费者的视力和身心健康，制作眼镜也是一门技术性很强的特殊工种。随着消费观念的转变，人们越来越注重验光和配镜环节的精确，而不只局限于挑选一个漂亮的镜架和优质的镜片。而与之相对应的是，在为数众多的眼镜从业人员中，真正受过正规的、系统的专业技能培训的人员少之又少，配装眼镜的合格率也普遍不高。根据国家颁布的GB13511—1992《配装眼镜》制定的标准而进行的抽查结果显示，2002年我国定配眼镜的抽查合格率为69。8％。
　　国内高等院校七年前才开设视光学专业，至今全国只有天津医学院、中山医学院等4家学院开设了该专业，广东一个省只有视光师60多名。越来越多的眼镜连锁企业开始重视验光配镜人员的专业培训工作和精密验配仪器的使用。大明眼镜店打出能验配1000多度散光和2000多度近视、远视镜的招牌，不仅是抖落老字号的绝活，也为的是在专业技术上独领风骚。
　　3。进货渠道
　　选择好的进货渠道也是眼镜经营中必备的，好的供货渠道不仅能提供质优价廉的产品，使经营成本降低，客户信誉度提升。而且供货速度的快捷，付款方式的优惠也是必需考虑的。更重要的是，好的供货商还能提供后期的一些技术支持。因此，能否寻求到具有优势的进货渠道也是进入眼镜行业的要素。
　　4。服务、管理与品牌
　　除了上面几个眼镜行业在传统意义上的进入门槛，从前面的分析看到，面对变化的竞争环境，眼镜店作为一个典型的服务行业，服务、管理与品牌的树立也是进入该行业的要素，尤其是对于不仅求得生存，更希望有所作为的投资者。
　　特色服务的提供并不是很容易的，不仅需要深入研究市场，同时需要服务理念的根本转变。如果说服务是看得到摸得到的舒适外衣，那么企业内部管理体系就像是衣服以内，皮肤以下的骨架，消费者看不到，却感觉得到。高水平的管理对于链状成长的眼镜连锁企业来说已越来越迫切，眼镜是个周转率很高的商品，眼镜零售业实际是个极为复杂的运营系统，仅就镜框而言，由于镜框的材质、色码、款式和品牌的不同，一家单店的样品库存经常有上万种。随着连锁链条的不断拉长，单店之间的采购、销售、库存等数据的信息交换和统一管理是一直困扰着眼镜零售商们的问题。一些老牌国有眼镜店在完成了从单一产权制度的纯国有企业到多种所有制成份入股、产权多元化的现代企业的转变后，开始陆续创建计算机网络连锁管理模式，已初步具有了连锁店快速复制的模式基础和手段基础。北京的雪亮眼镜、重庆的千叶眼镜、海南的精功眼镜等连锁企业或独立开发，或合作运营，无不想尽办法寻求最优的管理问题解决方案，为下一步进攻全国市场做好准备。
　　品牌的创建和维护是任何行业的难题，不仅需要强大的资金做后盾，进行宣传推广，而且需要漫长的时间过程培养客户对品牌的认知度和忠诚度。对于已具有一定成熟度的行业来说，这无疑给后进入者设置了巨大的障碍。
行业风险
　　1。独立开设眼镜零售店的风险
　　眼镜店拥有较大的利润回报，并不代表开设眼镜店就一定有回报，因为在品牌、规模、技术、专业程度、管理等方面各店之间具有明显差距，单独开设眼镜零售店进入眼镜行业是有很大风险的。尤其在加入WTO后，成功率将会更低。因为中国眼镜零售业，作为一个基础薄弱、起步较晚的行业，在中国加入WTO后，不再受到政策上的保护，国内的中小型眼镜很难与外国眼镜零售业相拼，更不要说单兵作战了。
　　（1）眼镜经营成本不低。正规经营的情况下，眼镜行业的成本还是比较高的，从业人员按国家规定必须持证上岗，而每培训一名营业员，其成本是１７００元，验光师、配镜师的单人培训成本更是达到了上万元。而且装配、验光的设备目前国内很少有能达到要求，大部分都是进口设备，这些设备价格低的要几十万，高的达到上百万，这些成本都要摊到每副眼镜上去。同时，眼镜的消费周期较长，每副框架眼镜配好后，正常情况下都要到２年后才能更换，眼镜店只有维持一定的利润率，才能保证生存。单个存在的小眼镜店没有规模优势，成本就更大了。
　　（2）缺乏品牌优势，无法进行竞争。
　　（3）人才匮乏。眼镜行业是一个半医半商的行业，专业技术是竞争的核心。　当货源的相似性使每家眼镜店摆出的镜架、镜片都相差无几时，拼的就是配镜的技术，更进一步说，是专业的技术人才。而制约眼镜店发展的最重要因素就是技术人才的匮乏，中小型眼镜店在吸引人才方面就更不具备优势。
　　（4）缺乏先进的经营方式、方法，无法进行客户竞争。
　　（5）缺乏进货渠道及批量采购优势，无法进行渠道竞争。
　　2。　经营大型连锁企业的风险
　　（1）缺乏规模优势，无法进行价格竞争。即使扩张成功的零售商也难免会有压力，如拥有66年历史的北京老字号大明眼镜店已将50个连锁网点覆盖在北京市17个区县内，自2000年起，零售营业额连续超过亿元；初出茅庐的雪亮眼镜连锁店也将分店扩大到30多个，销售额连年上升，可以与大明媲美。然而这些相对于欧美眼镜连锁集团的规模来说还是小巫见大巫，美国蓝祝（LENSCRAFT）眼镜连锁集团在全美拥有800家连锁店，年销售额超过10亿美元；同样是美国的POWERVISION连锁店在全球已超过2000家。相比之下，国内的眼镜连锁店的区域局限性还很强，经营规模也显得很单薄。类似的商业巨头在全球还有很多，而他们还没有真正的进入中国市场。
　　（2）缺乏独特的技术优势，管理水平落后。链状成长是中国眼镜零售企业所选择的生存方式，连锁经营的规模发展也是不容质疑的，对于眼镜零售商来说，多开几家新店并不是件费劲的事，而当这个链条在一环环不断加长时，如何开一家活一家，如何使这个链条粗壮稳固发展，才是真正牵绊零售商们的心石，专业服务和信息管理就是其中的两块儿石头。
　　（3）服务观念落后。技术的进步使产品的同一性越来越高。当眼镜店靠眼镜已不能赢得顾客时，还能靠什么？如果想不出答案，那说明我们已经把服务的概念抛在了脑后。服务是零售企业经营管理中的重要一环。从顾客走进店门的一刻起，选镜、验光、配镜、取镜，每一个环节的服务，店家们都要做到无微不至，毕竟在这个商品相似性越来越大的市场上，消费者买的就是服务。对于连锁企业来说，整体服务的质量直接关系着品牌的生存，而品牌的树立和消费者的青睐对于眼镜连锁企业的意义更是不言而喻。但是，承袭多年的传统观念，使服务更多的被作为招揽生意的口号，一般商家做的都是表面文章，要想真正使其成为商业理念，融化在血液中，是需要漫长的过程，毕竟中国的市场经济发展的时间很短，这点与发达国家相比差距就更大了。
　　（4）缺乏高水平的管理和形象，无法进行全方位竞争。　　　
成功案例
　　说到成功案例，就不能不提到1997年开始进军大陆的台湾宝岛眼镜公司，台湾宝岛眼镜公司进军国内市场完全采用了一套整体营销策略，并有长远的战略规划。他们选用了连锁加盟的方式扩展市场，但不是简单的规模经营，而是有一套完善的营销管理模式。
　　1。分区域选择合格者加盟，约定市场区域，独家经营，确保加盟一家，成功一家。
　　2。统一标识形象。统一店名，统一眼镜店面形象设计、店内装潢、货品陈列，统一人员着装，统一店内广告宣传。
　　3。统一市场行为。统一市场售价，统一市场宣传，统一促销活动，统一售后服务。
　　4。统一配送管理。统一的进货管理，统一优惠的进货价格，可直接与生产商进货，品种齐全，保证货品质量，降低成本。
　　5。统一管理模式。先进的系统管理，各时段销售一目了然，进货、销售、库存管理，成本控制尽在掌握之中。从进货、生产到销售的专业化、标准化，现场作业简单化，保证产品质量和服务水准。
　　6。统一服务规范。符合国际规范的系统化服务体系，售前售后服务，全程跟踪，设立专门的客户服务部门。
　　7。统一人员培训。自有精功视光学眼镜学校，全方位培训方案——包括专业技术，服务标准、营销策略、员工管理，确保加盟店没有后顾之忧。
　　然而，就算宝岛成功了，也无法成为中国眼镜零售连锁企业经营管理的范例。对与中、小进入者即不具备这样的资金规模，也没有经营管理经验。宝岛公司进入国内市场初期市场投入500万～600万元，全部完成后将是800万～1000万元，这并不包括建店的硬件投入，仅是营销体系建立的费用，运营这样一个庞大体系的管理费用也是巨大的。至2003年底，宝岛公司的年营业额超过8亿元人民币，在全球拥有300余家连锁分店，包括在国内北京、天津、上海、杭州、南京等主要大中城市的上百家家分店，仅此一条就将国内无数中小眼镜连锁店拒之门外。　宝岛眼镜这个案例对于国内的眼镜连锁企业来说，真正的意义在于，从长远的角度出发，重视不断提升企业的管理水平，运用适合自己的营销策略进入市场。中国的眼镜连锁企业要想在眼镜这块营养丰富的土地上完成健康的链状成长也不是那么容易的事。
特许加盟——中、小企业解决方案
　　作为只拥有几十万元资金的中小进入者，要想进入强手林立的眼镜行业机会何在，宝岛眼镜公司成功的案例恰恰从另一方面为我们提供了契机，作为加盟者无异为最好的选择。选择具有一定品牌实力，知信度高的企业加盟具有诸多好处，基本上是成功跨越进入门槛，顺利进入该行业的捷径。
　　1。降低创业风险，增加成功机会；
　　2。加盟商可以得到系统的管理训练和营业帮助；
　　3。加盟商可以集中进货，降低成本，保证货源；
　　4。加盟商可以使用驰名的商标和服务；
　　5。加盟商可以减少广告宣传费用，达到良好的宣传效果；
　　6。加盟商可以获得加盟总部的经销区保护；
　　7。加盟商可以获得更广泛的信息来源。
　　完备后续支援，全方位支援系统，针对区域市场的营销策划，必要时，总部可派专业骨干去受许方工作，帮助启动市场。
　　需要注意的是，选择加盟企业一定要慎重。一定要进行全面的考察，特别是对于品牌的知信度和管理水平绝对不能含糊。即使作为特许加盟者进入眼镜行业仍然需要一笔不小的资金，而且建立客户群体是需要时间的。
　　　




　　
　
　
　
　
　　　第六章　电信与手机　不打不成交
　　电信与手机不打也成交
　　国家有关权威部门在2003年年初公布了几大国民经济支柱产业在2002年的利润排行，其顺序为：电信719亿元、石油644亿元、电力228亿元、汽车204亿元、冶金200亿元、石化175亿元、烟草119亿元、轻工113亿元。在这个排行榜中，最引人注目的就是，电信行业实现利润首次超过石油行业，成为2002年最赚钱的行业。　2003年，电子信息产业继续保持快速发展，产业结构不断调整，经济效益持续提高。全行业实现销售收入1。88万亿元，增长34％；完成工业增加值4000亿元，增长34％；利税总额1000亿元，增长16％，其中利润700亿元％；电子信息产品出口额1421亿美元，增长54。38％。
　　如果单看整个电信行业的销售利润率，电信不但算不上暴利，顶多能摊个微利。1。88万亿的销售额，700亿的税后利润，3。72％的销售利润率，连汽车行业的一半也不到，也就是中下水平。但微利行业有暴利，这就是电信服务。电信是一个大产业，它不但包括电话通讯，且还涵盖电子产品的生产，像人们日常所用的电视机、收音机、手机等等，都属于电子信息产业。上文所指的数据均是在大电信的概念下。而人们通常所说的电信，实际上指的是电信服务，固定电话和移动电话。而被媒体和用户普遍视为暴利的即是电信服务。
　　全行业实现利税总额情况（亿元）
　　根据统计，到2003年年末，全国固定电话用户新增4908。3　万户，达到26330。5万户，比上年同期增长22。8％，平均月新增409。0万户，远远高于2001、2002年的月新增296。2、282。1万户，固定电话普及率达到21。2部/百户