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第14节

细节决定成败2-第14节

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  第二,写封短信,赞扬下属,送到他的妻子或父母手中。我一向奉行“当面批评,背后表扬”,当面批评当然不能有第三方,背后表扬也无奉承或应承之嫌。 
  第三,员工生日送一本他可能喜欢的书。送书时题写一句我认为有意义的话,并有一定的针对性,千篇一律“生日快乐”等于什么也没有说。克格勃即苏联国家安全委员会,是1954年3月13日至1991年11月6日期间苏联的情报机构。英国情报机关称克格勃为“世界上最大的搜集情报的间谍机构”。 
  第四,偶尔借车给下属用一次或一天。比如周末他的女朋友来了,比如他去火车站接前来探亲的父母。 
  第五,请普通员工吃饭。请吃饭只请没有任何职务的,吃什么不重要。不谈工作,只谈家常,以免成了克格勃式的调查,启发群众告密。 
  第六,送给下属两张电影票,尤其是正在恋爱中的员工。 
  第七,给分居重逢的夫妻安排一次情侣套餐,埋好单通知他们去,自己不用跟着当灯泡。 
  第八,让某人参加她女儿的一次市区演出活动,不记事假。 
  第九,每年9月1日放一天假,带孩子上学。 
  第十,把老员工甲的名言认真书写在一张精美的卡片上,郑重送给新来的青年员工乙。 
  类似的设计和安排还做过一些,我不认为这些是虚伪之举,至于是否与人性化相关,则任由各位去评说。用心以善,治理从严;策划要活,管理要死;管理格式化,团队职业化。 
  我想再说说开会的一些细节。 
  开会往往是高层管理者的一种主要工作形式,不可不研,研就是磨碎;不可不究,究就是深入。首先,我很少主持会议,如果轮到我主持,那一定不是讨论什么,而是公布、通报、宣扬什么;其次,尽可能靠后发言,其他时间大多为引导别人放开说;第三,提出观点多以建议、美国工程兵团的亨利·马丁·罗伯特将军(1837年~1923年)在总结英国议会、美国国会、市政委员会及民间社团的经验的基础上,写成《议事规则》一书,于1876年出版。商讨的口气,多数人认同了,进入纪要才改为坚定的语气;第四,发言多以“第二附和者”的形式出现,如“我同意老谢提出的‘票据不符合规范予以撕毁处理’的意见”。 
  开会大多是议事,如果老总一上来就“亮剑”了,别的人只有去附和你,如果被指责就只会挖空心思找理由分辩,议事就很难议下去。美国人罗伯特写过一本《议事规则》,说的就是怎么开会,很值得我们去看。 
  我对人性化的理解是:在尊重人的前提下,以提高员工个人竞争力、培养其生存能力为主要内容,以职责范围内的发挥其主观能动性为主要形式,最终达到团队协调、配合默契、步伐整齐,整个企业蓬勃向上的目的。 
  团队的多数认同并正在执行的规则不容随意更改。所谓正规化就是一个组织依靠规则(尤其是程序)指导员工行为的程度。因此对少数人违规的容忍是对多数遵守规则者的打击,这从根本上说是非人性化的。早年严复翻译《自由论》时还没有“自由”一词,于是译为“群己权界论”,认为自由就是群体和个人的权力界限。在企业中,华为的任正非强调对待规则需要“僵化、优化、固化”,这很值得我们参考,所以张扬个性应在职责和岗位标准范围内。 
  管理者要努力使整体大于各部分之和,还要使今天与明天相适应,相平衡。 
  ——汪中求   
  三、布置不等于完成(1)   
  ——承上启下重在中层中层管理干部在此用来特指企业部门经理,可简称为“中层”。我一向认为,企业的董事长不一定是专家,总经理也不可能在产、供、销、人、财、物多方面专业,而中层在自己所从事的领域应该专业,时日稍长理应成为专家。下情上达,中层应从专业角度进行提炼分析,引导正确决策;上情下达,中层应从专家角度予以分解细化,指导员工执行。所以,中层对细节应有更充分的认识,对细节管理必须起示范带动作用。如何示范?本书结合我多年的职业经历以及在40余家企业的推广实践,提出8条建议。 
  1对上司劝谏委婉,执行坚决 
  中层对下管着一批人,但头上仍有上司。上司也是会犯错误的,有些工作思路也不尽正确,作为下属有权劝谏。但是,劝谏是有学问、有策略、有细节要求的。 
  首先,劝不过三。三次劝阻无效就只能执行,即使有错,作为决策者的上司应负责,如有条件做书面记录更好。 
  其次,劝不是顶。态度硬朗但语气委婉,最好以“我以为……是否更好”的句式,最后可以加重语气用“您的坚持可能有您的理由,我会执行;但请再斟酌,或许有更好的方法”等语句。千万不要用“你怎么这样” 、“绝对是个错误” 、“一定是我说的正确”之类的句式。沟通是为了解决问题、协调工作,而不是争输赢、斗口角。 
  第三,记住不要在背后嘀咕、议论。你有很大的权力,但没有在第三方面前批评上司的权力。嗓门大并不等于有说服力。 
  第四,重要建议或特别提示需做一点策划。有一年我劝我当时的老板把工厂卖了,关系重大,于是做了一次策划。我把老板请上我的车,声称请客,于是开车出厂一直北行,从中山市一直开到东莞虎门大桥上才停下:“老板,请您下车,我想跟你说三句话——一是……二是……三是……就这么三句话,这就是我今天的请客。现在我们上车回去找个地方吃饭。”数年以后,老板一直记得那次的谈话内容。 
  2对下属工作有威,交往有度 
  对下属在工作方面是不可“哼哼哈哈”的,工作就是工作。我曾认识一位国企的书记,做人十分谦和,很得下属爱戴,但转任厂长之后,却缺乏指挥能力。那时我才27岁,厂长每次都是远远地喊我“老汪啊”。他布置给下属的工作,常常被当作玩笑而根本不去执行。 
  工作起来,我常常被人评价为“难缠的人”,但我不在意它的褒贬。我要员工下午五点前交文案,四点半就会电话去催,五点没交来就会告诉他我等着,六点下班了我再次打电话声称我继续等,大有不按时完成任务就不吃不喝之势。 
  我在清华同方做销售中心的中层时,要求下属做工作日志,每月外勤人员回公司集中汇报工作、参加培训时,就把日志交到我办公桌上,不交的就不给报账。一百多人的日志,我不可能全部审看,但我会抽查一部分。有人以为上月抽他下月可免,我偏再次抽他,并在学习会议上做点评。有一位调皮的小伙子被我连续抽查了四次,点评了三次,后来他再也不敢应付了。全员都知道汪中求做事的态度了,糊弄是行不通的。 
  与直接下属的交往也应适可而止,应奉行“远者近之,近者远之”的交友原则,不与直接下属太近乎。我不赞成公司关系个人化,即使打算刻意培养的接班人,也不能因此而交往更密,更不向他许诺有机会提升他。同事一起游戏、娱乐当然可以,但从无固定的玩伴或娱乐圈,虽然也去过娱乐场所,但极少带着直接下属同往(除非集体活动)。总之,因为工作需要,不想让人觉得我和谁特别亲近。也许,这样不一定对,但我因为没有更好的处理办法,于是就这样简单化。当然,更不可以在同事中交女朋友,办公室恋情后患极大。 
  3承上启下,细化规则,专业把握 
  记得当年毛泽东号召“向雷锋同志学习”,学什么?周恩来就补充道:“学习他爱憎分明的阶级立场,学习他言行一致……”对于主席,总理就是中层。中层就应该去补充、去分解、去完善、去细化。我们的企业中层也是一样。   
  三、布置不等于完成(2)   
  比如,总经理关注成本,财务部除了例行做出财务成本分析外,还应把主要品种、新开发产品、处于盈亏临界点的产品的成本,做出更详细的分析。采购部门也可以把价格波动较大的原材料、使用量最大的配件、各方面反映进价过高的品种,做出更详细的对比。销售部门也可以对同业价格竞争做出报告或画出曲线图供老总参考,甚至人力资源部也可把人才结构与工资结构、奖金幅度与同行进行比较分析。 
  又比如,公司做出了销售计划,营销部门应把计划分解下去,一表变五表,即:《各主要品种销售计划表》、《各区域销售计划表》、《各业务小组销售计划表》、《不同利润产品销售结构一览表》、《月度进度表》。 
  再比如,公司原有招聘流程是有效的管理文件,人力资源部第一年可往下细化建立起《面试流程》,第二年可再细化提出《面试场地布置选择方案》、《关键岗位招聘面试题库》等。一点一点积累,三年五年下来,公司管理就会更完善。 
  在自己的领域,中层理应比高层更专业。 
  4听话和说话并非没有技巧 
  中层与下属谈话,尽可能采取前倾式,身子适度前倾以示坦诚、专注,频频配之以点头首肯,会使下属更愿意倾吐,说出比原来打算说的更多内容。当对下属产生了负面情绪,可以表示失望,但不要表示生气。尽可能到下属的办公室或工位上去同他谈话,一般不要电话把下属叫到自己的办公室“听令”。 
  给下属布置事情,如果第一次交代最好能给他一个步骤。比如洗茶杯,告诉他把茶杯拿去洗,把茶水倒入水池,再把茶叶倒进垃圾桶,再洗净水杯,再用布擦干,再把水杯倒扣在茶几上,再洗净抹布晾起。有些事交代时说不清步骤,就应强调要点或关键点。比如办培训班,交代重点要注意讲义、幻灯和音响的准备和调试。如果批评下属,最好采用“三明治式”,即两端大赞美夹着一个小批评。因为抵制批评是人的本能。 
  同上司说话,也要注意五个要点:一是;一件事能用三分钟说清楚,就不要啰唆;二是;尽可能用数据说话;三是;用专有名词;四是;分条陈述,用一二三四说话;五是;用三段论的方式说话,先说结论或结果,再说原因或过程,复杂的事情或观点在最后作提示、强调或说明。当听上司说话时,最好别忘了带上笔和工作笔记本,因为一般人很难记住七件以上不同的事情。 
  与同事讨论问题时,辅之写字板对表达有很好的帮助。板书要点、数据建表、以图解意,非常有利于交流。脑图、鱼刺图、立面图等都很有价值,让更多文字不易说透的事立马明朗起来。最后切记:采纳其他同事的好主意时,千万别说成是自己的主意。 
  5介绍“鱼缸管理” 
  把迟到者名单上墙,迟到次数多的以更大字号置于顶端,这一抓迟到的做法就是“鱼缸管理”。“鱼缸管理”的意思是把一些事情完全敞开,让更多人知道,像把金鱼放在鱼缸里一样。 
  有一家公司销售部门的报销制度就很特别——实报实销。报销单与每位业务人员的“费用业绩比”都要上墙,每周排一次,每月综合排名,让大家去评去议。业绩不佳者就得更加节约费用,费用较高的就必须有更高的业绩支撑。于是,业务人员学会了不见客户可以住招待所,与重要客户见面住星级酒店的套间也是必要的。一个晚上坐火车可到的就在火车上睡一晚,必须坐飞机的地方尽可能早计划,提前买打折票,能省钱就省钱。这样公司好像放弃了费用标准,但员工自己心里有一把尺,因为所有的费用、业绩数据都摆在墙上。谁想做矮子,谁愿意让人看不起呢? 
  6分类是管理工作中的通用技术 
  人之所谓聪明,常常是就思维能力而言,当然还有记忆力、反应敏捷程度等,思维能力我觉得最要紧的是分析、综合、推理三方面。管理工作中的分类既需要分析,也需要综合,而且在很多方面都可以用到。   
  三、布置不等于完成(3)   
  比如,工作可以按四个象限分类:重要且紧急的、不重要但紧急的、重要而不紧急的、不重要也不紧急的。 
  文件也可以分成四类:必须审阅并须回复的、需阅但不一定回复的、可阅可不阅的、根本用不着过目的(下边随意投送的)。 
  客户也可以分成四类:意向客户、准客户、在线客户、忠诚客户。不同的客户有不同的判断标准,有不同的服务要求,业务人员对不同客户跟进以达成其晋级,也有不同的记分,因而影响其收入。 
  再如业务人员的客户移交也分四种形式:意向客户电话移交,准客户当面移交,在线客户由经理监督移交,忠诚客

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