华为真相 作者:程东升刘丽丽-第8节

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创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。当然这种合作与协调，伴随的是必要的妥协。这种妥协是阶段性的，随着矛盾的转化，妥协也会变化，要恰如其分地利用妥协来引导方向。”猜想，这里的“妥协”，可能是指华为对合资方补贴的高额分红。这是民营企业在特殊历史时期为了获得资源，不得不采取的一种“赎买策略”。就如同最近声名渐起的山西海鑫集团，与铁路局合资时采取的“正六四投资、倒六四分红”的策略。当我在采访中了解到华为在各地成立合资公司的真实情况，同时刘平一案揭开了华为内部股权的内幕之后，我才真正理解“合资公司”和“员工持股”的“一箭双雕”的用意。我的判断是，如果没有合资公司和员工持股这两条私募管道，华为可能早已随资金链的断裂而成为民营电信设备制造商的“先驱”。　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　


（19）第五章　华为基本法　
　
　　　　　　《华为基本法》诞生已经5年了，但是从现在的情况来看，企业界、学术界仅仅把它当作“华为的基本法”来看待和研究。而它在中国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历史中，《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。中国第一代企业家（包括任正非）目前都到了选择“接班人”，退出历史舞台的时候，这是自然规律，谁也抗拒不了。但是，凡是成功者，都会有一个超越自然生命的追求，那就是他所创办的企业，能够在他们百年之后继续前进和成功。人们常提的“百年老店”就是这个意思。这是一个传承的过程，传承的不是企业的资产，而是思想。从这个角度讲，企业组织不仅仅是“经济动物”，还是一个能思想的“人”。企业的发展过程，表面上看，是物质不断积累、销售额不断增加的过程，但是决定表面结果的，是企业思想的形成和扬弃。其实，企业的领导者每天都在不自觉中进行着企业思想的形成和扬弃的循环，但是，像任正非这样，通过“基本法”的形式，把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制，不能不说是一种创新。
　　任正非后来总结道：起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
　　初衷并非基本法
　　分析“华为简史”，可以看出，任正非并非先知先觉，从一开始就要搞一部基本法。而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀而同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是到了1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿，公司员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。其它企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。但是，华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，明确规定不给销售人员提成。那么，怎么予以激励呢？1994年，营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。
　　销售人员激励问题撬动思想变革
　　1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新设计，但是，问题马上也出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，让改革小组无所适从。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
　　但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢？1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　

　　　
（20）“集体大辞职”颠覆用人观念　
　
　　　　资料显示，1996年1月，彭剑锋、包正、吴春波三位教授第二次来到华为。由于张建国主管营销系统的人力资源与干部考评，同时因为彭剑锋研究生时读的是劳动经济与人力资源专业，专家小组就从考核薪酬、营销队伍建设开始了工作。但是，任正非这时的思维已经不再停留在营销评价体系上了。当年2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳（“运动”之后被提拔为副总栽，现任公司董事长——作者注）带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30％的人也真地下岗了。这是华为第一次大规模的人事制度改革。当时，市场结构发生了变化。原来华为的主要产品是小型的用户交换机，每台才300到500元，型号陈旧、功能单一，都是几百线的，采购决定权全部在县级电信局处长、科长以及大酒店主管人员手中。决策部门层次低，与一个部门领导搞好关系就可以把自己的产品销售出去。但1996年后，几千线、上万门的CANDC机型出现了，一单合同高达到几千万、甚至上亿元，县级主管部门已经无权决定了，必须报到地市、省里主管部门。采购方式也由原来的领导说了算，逐渐向招标采购发展。原来华为各地的办事处人手很少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护都要干。现在不行了，人员扩张很快，办事处主任必须能够领导大批手下人去干，面对的客户层次大大提高，销售方式也必须由原来的上门推销变成高层次的营销。这要求各地办事处主任领导能力要提高，领导方法要转变。但是，原来的办事处主任大多不适应这一形势的变化，必须退出。这种类似于血液置换的工作如果做不好，将直接影响销售业绩。置换下来的办事处主任在没有任何补偿的条件下，重新调换了工作。
　　营销副总裁张建国的命运
　　被任正非派去邀请人大教授设计营销人员评价体系和营销队伍建设的副总裁张建国，就在这次“运动”中被调任人力资源总监。孙亚芳不久即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，孙亚芳是市场部副总裁。在艰苦条件下开拓市场，闯出一番天地的张建国经过多年的摸打滚爬，对所工作的领域有了深厚的感情，要一下子从熟悉的岗位上退下来，还真有点舍不得，心理上的压力很大。但是经过思想斗争，在小我服从大我观念的支持下，还是退了下来。此次事件中退换下来的干部，有相当一部分在新的岗位上继续创新，做出了更大的成就，得到了更大的升迁，但也有部分人后来离开了华为，张建国就属于后者。2000年，张建国离开了他工作了10年的华为公司，去美国麻省理工大学学习人力资源管理。回国后，在深圳成立了益华时代管理咨询有限公司。
　　“鸟”与“猪”的语言系统
　　彭剑锋回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。
　　任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。