长袖善舞--管理者人际关系谋略-第19节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这种做法，总是弄巧成拙，既无助于纠正错误，走出由错误造成的困境，也
维护不了管理者的个人威信，反而会导致部属的不满，使因错误已下降的威
信更加降低。
□正当利益应重视——谈满足部属合理要求
如何对待部属的要求，是管理者在处理与部属关系中以至在整个管理工
作中会经常遇到的一个问题。
初看起来，这个问题似乎只是一项普通的行政性工作，没有太多的学问，
实际上却不是如此。它是对部属的重要激励工作，其意义远不是日常行政工
作所能包含的。它对于凝聚人心、延揽人才、调动部属的积极性、建立良好
的上司与部属关系，都起着不可忽视的重要作用。
作为管理者，如果这个问题处理得好，就会带来明显的积极效果：部属
工作安心，精力集中，干劲倍增；对上司更加信任，心存感激之情，甚至认
为有知遇之恩，思以投桃报李，在工作中贯彻上司指示要求更为认真和更加
积极；还可以收揽人心，众望所归。
这个问题如果处理得不好，带来的后果也是值得忧虑、甚至可怕的：部
属工作不安心，精力分散，积极性不高，时有不满和怨言；上司威信下降，
工作指示要求常被部属消极应付，虚与委蛇，甚至不予理睬，束之高阁；单
位内部人心涣散，增加离心倾向，缺乏凝聚力，留不住人才。
属工作不安心，精力分散，积极性不高，时有不满和怨言；上司威信下降，
工作指示要求常被部属消极应付，虚与委蛇，甚至不予理睬，束之高阁；单
位内部人心涣散，增加离心倾向，缺乏凝聚力，留不住人才。
对待部属要求，必须首先判别是否合理，合理的给以满足，不合理的不
给满足，即坚持合理性原则。
（二）雪中送炭，雨中送伞。
一般情况下，部属在同一时期中常常有几种要求，但其中必定有一种要
求是主导的。管理者应根据需要层次性原理，善于认定并抓住主导性的要求，
有针对性地给以满足。当部属的生存需要还没有基本满足时，你却着重去满
足他的自尊的需要，他的兴趣当然是不会大的；反之，如果应当着重满足他
自尊方面的需要，你却给他满足生存需要的东西，他仍然会觉得不满足，也
难以充分调动他的积极性。因此，提高满足部属要求的激励效果，就必须研
究部属的生活状况和思想状况，了解他的主导需要是什么，根据合理性原则
的要求，尽可能地给以满足。
满足主导性的需要，就是急人所需，好比雪中送炭、雨中送伞，它的激
励效果，远远胜过满足非主导性需要的锦上添花。
有时，由于主客观条件的限制，部属的主导性需要暂时无法给以满足，
如迫切需要住房的，管理者手中一时没有房子，那就需要向本人说明情况，
做好思想工作。同时应根据情况，尽可能满足他的某项非主导性的需要，以
示组织上对他的关心。
（三）待人公正，处事公平。
对待部属要求是否给以满足，不能仅从要求者一个人角度考虑，还要从
本单位、本部门的全局来衡量，防止出现不公现象。务使条件基本相同的人，
不分亲疏远近，都能得到大致相同的物质的或精神的满足。如果不是这样，
甲满足了，条件强过甲的乙反而没给满足；或者条件相仿，和上司关系近的、
上司喜欢的满足了，和上司关系远的、上司不喜欢的不给满足，这样，势必
满足一个人，挫伤一大片，并且会大大降低管理者的威信。
（四）不要轻易允诺许愿。
有的上司为了讨好部属，对部属的要求，不管合理与否，不管能否办到，
一律满口答应。还有的轻易许愿。这虽然会赚得部属一时高兴，但因很多要
求是不应满足或无力满足的，当过一段时间诺言不能兑现时，部属就会对上
司不满。俗话说，轻诺者必寡信。
（五）应主动关心部属疾苦。
很多上司对待部属的需要，一般是在部属通过某种方式提出来之后考虑
解决。这种做法，如果处理得当，效果也会是好的。但是，如果上司能根据
平时对部属情况的了解，参照需要的理论，不待部属提出要求，就主动地有
计划地予以满足，效果就会更为显著。这样做，部属会感到上司是真正了解
和关心自己的，是值得信赖的，从而更积极地贡献自己的力量。即使是部属
的纯属个人负责解决的需要，如大龄男女的婚嫁等一类问题，如果上司能主
动关心，积极设法帮助解决，无疑会使部属更为感动，从而起到更大的激励
作用。
（六）对部属合理要求不能久拖不决。
对待部属的合理要求，应该以积极的态度，尽快地予以满足，不能久拖
不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通的。既然人的行为动机
是由需要决定的，忽视人的需要就不可能引导人的行为动机向着有利于社会
主义、有利于群体需要的方向发展。
不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通的。既然人的行为动机
是由需要决定的，忽视人的需要就不可能引导人的行为动机向着有利于社会
主义、有利于群体需要的方向发展。
有的上司对部属的一些不合理要求，采取不予理睬的态度，往往产生很
不好的效果。部属提出了不合理要求，在他自己看来可能认为是合理的，如
果上司置之不理，他就会有意见，闹情绪，影响工作，甚至造成上司与部属
关系中的隔阂和紧张。所以，对待部属的不合理要求，务必向他讲清楚为什
么不能解决的道理，做好思想工作。
□集思广益成良策——谈让部属充分发表意见
一个管理者的本事再大，他的知识、经验、能力、精力都是有限的，真
正“什么都懂”、“什么都能”的人是不存在的。因此，凡是高明的管理者，
无不把部属的参谋作用放在重要位置上，注意让他们充分发表意见。这样既
有利于工作，也有利于二者关系。
创造有利于部属充分发表意见的环境
让部属充分发表意见，首先需要有一个允许人充分讲话的良好环境。在
这个环境里，人们可以自由地发表意见，既可报喜，也可以报忧，不同意见
之间可以开展心平气和的讨论和争辩。
在听取部属意见时要禁忌三点：
一忌心不在焉。上司听取部属意见时的态度，对部属的情绪有着很大的
影响。如果态度认真，精神专注，部属会感到上司是重视听他的意见的，从
而把自己的想法无保留地讲出来。如果心不在焉，一会儿打个电话，一会儿
向别人交代点事，一会儿插进与谈话内容不相干的问题，就会使部属感到上
司并不重视他的意见，不是真心诚意听他讲话，从而偷工减料，把一些准备
谈的重要意见留下不讲了。所以，听取部属意见时，只要不是临时仓促确定
的，谈话之前一定要把其它事情安排好，避免届时发生干扰。
二忌仓促表态。有的上司在听取部属意见时，往往好当
场仓促表态。这对部属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态，
其他人有不同意见就可能不谈了；对不赞成的意见表了态，发言者就会受到
影响，妨碍充分说明自己的想法，甚至话讲到一半就草草结束。管理者在听
取意见时，最好是多作启发，多提问题，不仅使部属把全部意见无保留地谈
出来，还要引发他谈出事先没有考虑到的一些意见。为了使谈话紧紧抓住主
题，提高效率，也可以先抛砖引玉，把你对问题的考虑、设想，特别是问题
的难点、症结给大家说说，以启发部属的思考。但不应把意见讲的太死和过
于肯定，以免影响不同意见的充分发表。
三忌只埋头记录，不注意思索。埋头记录，固然表示上司重视，但不注
意思索，往往会把部属意见中可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。部属
意见中，除完全赞成上司意见或应付了事者外，不管是补充性意见或是不同
意见，不管是长篇大论或是寥寥数语，多少都会有点可取之处，甚至有能帮
助打开思路、非常值得探讨的有价值的内容。所以，管理者在听取意见时，
固然要用笔记记下要点，但更重要的是要注意思索，要善于从部属发言中捕
捉和发现有意义的内容，并及时把它提出来，以引发人们的进一步思考。
要正确对待反面意见
管理者征求部属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常的现象。
但能否正确对待反面意见，则是关系到部属能否充分发表意见，关系到能否
从部属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
管理者征求部属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常的现象。
但能否正确对待反面意见，则是关系到部属能否充分发表意见，关系到能否
从部属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
管理者应鼓励和支持部属提出不同意见，注意发现反面意见。当讨论问
题出现反面意见时，既不要断然拒绝，也不要急于解释。而应以热情欢迎的
态度，认真地耐心地听取，要让提出者详尽地阐明自己的意见和理由，然后
对他们的意见进行认真的分析。对其中合理的部分应肯定，并纳入到方案或
决议之中，有的合理意见由于某种客观原因一时不便纳入的，也应明确说明，
以使提意见者理解。对其中不合理的部分，则应通过讨论，从正面说明道理，
帮助提意见者提高认识。
·要正确识别和对待错误意见
在制订方案和决策的讨论中，有些不同意见（包括反对意见）听起来似
乎有道理，但实际上是错误的。管理者必须善于识别这些错误意见，并根据
它们的不同性质，采取恰当的方法，予以正确的回答。
这些错误意见中，有的是由于发言者的具体岗位不同，从自己的角度提
问题，犯了忽略整体，以偏概全的错误。有的是
由于求全责备，抓住方案中的某些缺点和不足大做文章。这就不要对这
类意见简单地加以否定，而是冷静地分析这些缺点和不足对方案有多大影
响，这种影响能否采取相应的措施
加以解决，对这些缺点和不足之处怎样补充、修改，使方案更趋完善，
等等。
总之，对错误意见，管理者一定要冷静、仔细地分析，明确它们错在哪
里，采取什么相应的方法，耐心地说明道理，使发言者认识上得到提高，不
影响方案和决策的制定；并且尽可能从这些错误意见中吸取有益的东西，使
制定的方案和决策更加完善。
·对部属提出的任何意见都应有所交代
为了使部属发表意见的积极性不受挫伤，能够持久地保持下去，管理者
需要对部属的意见，不管是正确的或错误的、正面的或反面的、重要的或不
重要的、有价值的或没价值的，都应有所交代。对正确的和有价值的意见，
不仅口头上接受，工作中采纳，还要给以表扬甚至奖励。一切意见中的可取
之处，都应吸收到方案或工作中去，并且告知提意见者。对没有可取之处和
错误的意见，也应对提意见的人表示感谢，说明提意见就是对集体的关心，
而关心就值得感谢，鼓励他们以后继续关心集体的事业，发现了问题和有什
么想法及时提出来。
□积极因素需激励——谈善于表扬部属
表扬是管理者调动部属的积极性，激励部属工作热情，以实现工作目标
的重要手段，在管理工作中具有非常重要的作用。
表扬部属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部
门的全体人员表明，管理者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜
样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没
有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的部属应有所不同。如对年轻人，在语
气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；
对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑
虑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面
也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众
表扬有力。
（二）当众表场。
这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且
对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评
