把病猫激励成老虎-第11节

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　　　　三、用心对待员工，重视员工的尊严，倾听员工的声音，让员工心甘情愿为公司付出。
　　　　威尔许说：“如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则光靠我们的科技、我们伟大的事业、我们的能力与我们拥有的资源，还是无法成为全世界最顶尖的公司。”
　　　　所以，他让员工发表意见，不但能使他们建立自信，并且能使员工更喜爱自己的公司，愿意为公司付出。精明的领导人、高瞻远瞩的眼光，加上人性化的管理制度，难怪奇异这家百年老店，能够一直成为华尔街的长青树，历久不衰。
　　　　我们都知道领导者须具备远景和活力，但是经过一番彻底详细检视这些有影响力的领导性质后，我们发现伟大的领导者具有下列四项特质：
　　　　第一个特质：他们是卓越的领导者。
　　　　选择性的故意显露出本身的小弱点，并非是致命的缺失，如此的做法是要让员工知道他们的主管是平易近人、和员工间是没有距离的，然后在主管与员工间搭起友谊的桥梁，这种关系是建立在信任和支持度上。
　　　　第二个特质：他们是员工士气的鼓舞者。
　　　　这类型的领导者充分依赖自我的直觉，依此感觉作为评估行动计划的正确时间和方向，他们是情境感应器，在没有征兆前，能够判断什么事将会发生，既是情境领导的高手，也是知性的领导者。
　　　　第三个特质：他们具有坚定的同理心。
　　　　坚定的同理心是指给员工他们所需要的，而不是他们的欲望，这类型是属于需求满足型的领导者。领导者必须以热情和真实感对待员工，在员工的工作上表示强烈的关怀，而且对待员工是以坦率和直接了当的态度。
　　　　第四个特质：运用本身的独特性、差异性。
　　　　这是一流的领导者所展现的能力，他们利用本身的独特性，创造一种社会距离，并且展现自己的与众不同和独立性的一面，目的就是要引起员工表现得更好。这是属于驾驭型的主管，通常在这种要求下，员工能得到最大的成长。
　　　　以上的四种领导者的特质，对一位领导者而言都是必备的，但这些特质的使用，并非是呆板和机械式的，必须是混合融会后，配合特定情况的需求展现伟大的领导风格。最重要的是，这些特质的表现必须是自然真实的本性流露。
　　　　要成为一位真正的领导者，就是要在学会这些领导特质后，更努力做自己。

　　　　3。要学会充分授权

　　　　面对不确定的未来，领导者不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。
　　　　权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。
　　　　任何一个企业都有一定的组织架构，不同级别有不同的领导层。但不论如何，在每个领导层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。
　　　　企业的领导者，能否集思广益，激发每一位下属的积极性，关键就在于能否放手让他们去做，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。
　　　　如果让下属们能感到你放手让他们去做，让他们在权力范围内独立自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。
　　　　日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划，分为一个个相对独立的事业部。
　　　　松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切！”
　　　　正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
　　　　要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金……等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他们的才能，就必须充分授权。
　　　　美国的IBM公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，领导人要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。
　　　　如果领导人做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性。
　　　　因此，在IBM公司，各级领导人都要明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。
　　　　当然，如果上级看到下级在工作中已经犯了明显的错误，特别是这些错误可能给公司造成重大损失时，自然不能坐视不理，而要及时地加以指出，帮助他走上正轨，避免蒙受更大的损失，这一点跟充分信任与授权并不矛盾。
　　　　权力也像一根带刺的棒，你抓得越紧，它越刺手。
　　　　有一家杂志社的老板，雇请了一个刚出校门的女大学生当助理编辑。这个女学生颇有创意才华，一上班，就对杂志的版面设计，进行了各种创新尝试。
　　　　岂料，老板见后大皱眉头，认为太过花俏，并对她说，他这里不需要创意这些玩艺儿，只要依照一般的杂志风格设计版面就行。女大学生听后，从此也就不再做出任何创新的改进，只做个盲目服从命令和要求的下属。而该杂志社也在不久之后，因为缺乏新意而被淘汰。
　　　　再如，美国有一个名叫汉斯的企业家凭借着不断努力，把先前自己一家小小的店铺发展成了几家大型的百货商店。但公司的规模扩大后，汉斯依然采用管理小店铺的老办法进行管理，事情无分巨细，都要过问，哪个管理者做什么、该怎么做，哪个员工做什么、该怎么做，他都规定得非常细致并且严格。
　　　　结果，有一次，汉斯因业务外出，还不到一周，反映公司大小问题的信件、电话和电报就源源不断而来，而且尽是些无关企业大局的小事，听候他的处理，迫使他不得不赶紧打道回府。
　　　　真正的企业家举重若轻，抓大权而放小权，汉斯是个不懂得如何运用权力的人，所以尽管他累得四脚朝天，也管理不好他的百货公司。
　　　　以现代企业公司的管理实务为例，公司的董事长应该是领导者，而公司的总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，而总经理则应该是有效的策略执行者。
　　　　我们也可以说，公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，而把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，而非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。当然，领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是交错互动的。
　　　　领导者必须具有前瞻的想法，必须主动地创造企业的未来，也必须勇于破坏秩序、挑战现状。
　　　　由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉去洞察来决定企业的方向。企业虽然可以产生许许多多管理相关的资讯或表单，但这些资讯都建立在已经发生的事实上，因此，领导者在参考管理资讯时，绝对不能受这些资讯制约。
　　　　面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。

　　　　4。艾柯卡的“胜经”

　　　　艾柯卡在用人方面别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
　　　　克莱斯勒公司因经营不善陷入绝境，艾柯卡受命于危难之际，他收拾这个烂摊子，第一步工作就是思考如何突破困境，经过详细调查，很快地就发现了公司存在的五个致命弱点。
　　　　一、纪律松弛。
　　　　他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。一是他发现前总裁柯费罗的办公室竟成为人来人往的通道，职员们穿堂而过，连招呼都懒得打，没有一点规矩。还有，他看到前任总裁的女秘书在工作时间随便打电话办私事，这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
　　　　二、管理混乱。
　　　　公司没有名副其实的管理体制，也没有行之有效的规章制度，设计部门与制造部门彼此没有联系，上级部门与下级部门严重缺乏沟通。
　　　　三、人浮于事。
　　　　公司副总经理竟多达35个，艾柯卡形容他们“各自占地为王”，办起事来互相牵制、踢皮球。
　　　　四、库存积压。
　　　　公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，公司不得不每个月举行一次减价销售，结果又造成了经销商对减价的依赖和期待，想买车的顾客也推迟了买车时间，目的是等待降价。
　　　　五、资金短缺。
　　　　1978年克莱斯勒亏损2亿多美元，而1979年，更是亏损高达11亿美元，并积欠各种债务达48亿美元。
　　　　为了让克莱斯勒得以顺利起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”。
　　　　第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司35个副总经理先后辞退了33个，高层部门的28名经理也撤销了24个。
　　　　第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在50多个生产工厂中，关闭、变卖了16个，合并转产四个，从而产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。
　　　　第三斧，削减雇员。他先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到37OO多人。
　　　　艾柯卡在用人方面也是别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法。
　　　　为了从全世界找到并且培养出最佳的球员，美国职棒建立了一套寻找、培养和留住优秀球员的做法，艾柯卡认为，企业界也可以从中学习，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
　　　　艾柯卡认为美国职棒业的这套做法包括三大部分：
　　　　一、仔细的征才过程。
　　　　为了雇用到最佳球员，许多球队搜寻全世界的可能人选，球探亲自拜访球员的故乡，观察他们的运动技能，收集详细资料，例如，跑垒的速度、全垒打的打击率。此外，还与球员的父母、老师以及教练等谈话，了解球员的个性及背景、对棒球热爱的动机及程度、是否遵守纪律……等。
　　　　球探在寻找球员时，使用科学数据，而且掌握的资讯范围广泛，比一般企业的面试深入许多。
　　　　二、固定的带领系统。
　　　　在球员加入球队后，球探通常会参与他们的培训一年，甚至更久的时间，让球员在新环境遇到问题时，有熟识的人可以咨询。
　　　　此外，球队常常营造家庭的气氛，经理与教练都以帮助球员发挥才能为目标，让球员产生归属感。
　　　　这些做法都是为了帮助新球员顺利适应球队，减少他们选择离开球队的机率。就这方面而言，新球员比一般公司的新员工获得的注意力多许多。
　　　　三、把出错的可能性降到最低。
　　　　球队提供的训练，除了基本的球技和体能课程外，还聘请运动心理学家教导球员如何准备面对竞争的正确心态，并培养营养饮食的习惯，让球员保持最佳的体能状态。有些球队甚至教导球员如何应付媒体，练习在电视上接受访问，回答记者的问题，种种训练课程都是为了让球员能够发挥最大的潜力。
　　　　球队对新成员的训练投资方面，也远胜于许多企业。
　　　　除此之外，艾柯卡认为，所谓的管理就是发动他人去工作，一个企业运转得好，就是那里的人发动得好，而发动人的重要办法就是与他们交谈。鼓舞性的演说无疑就是发动一大群人的最好办法。
　　　　当然，企业的每名新员工，与球队的每名新球员，为团队带来的价值不同，因此企业难以如同球队一般，投注全部心力在每一位新员工身上，但是球队在征才、留才上用心的精神，却可以提供企业界做参考。

　　　　5。如何让驽马赛良马

　　　　领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。领导是通过他人实现自我的一种过程。
　　　　对管理理论略有涉猎的人都知道效果与效率的分别：效果是做对的事（Do　Right　Things），效率是把事情做对（Do　Things　Rich）。