未来时速-第2节

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　　对商务而言：用信息换时间。与所有的供货商和合伙人使用数字业务处理，以减少循环周期，从而将每一商务流程转变为及时的送货服务。
　　利用数据传输来结束中间商的角色。如果您是一位中间商，使用数字工具能使您“非中间化”，并为您重新经营的业务增值。
　　利用数字工具帮助客户解决自身问题，把个人接触式的服务支持用以响应复杂的和高附加值的客户需求。
　　每一章讨论一个或几个问题——良好的信息流将会使您能同时干这些事情。事实上，数字神经系统的一个关键功能就是将不同的系统——信息管理、企业运作和商务——连成一个整体。
　　有几个例子，特别是在商务运作方面的例子，主要是关于微软公司的。这样做有两个原因。首先，客户们想知道作为信息技术的支持者的微软公司是怎样使用技术管理其企业的。我们实践了自己的倡议吗？其次，我以微软公司实际面对的问题为例，深入讨论应用数字系统处理运作问题的基本原理。同时，我还到数十个先驱企业考察，去发现在不同行业中最好的实践。我想证明数字神经系统的广泛适用性。此外，在某些方面，其他的企业在数字协作上已经走在了我们的前面。
　　在下一个年代里，成功的企业将会是使用数字工具重新创建其工作方式的企业。这些企业将会快速地做出决策，有效地地行动，直接正面地接触其客户。我希望您读完本书时，会对在未来10年中将发生的积极变化充满激情。走向数字化将会使您处在一个变化着的冲击波的前沿，而这一冲击波将会打碎旧有的商务运作方式。数字神经系统会使您以思考的速度经营商务——它是在21世纪成功的关键。
　　第一章　用事实的力量管理企业
　　商业判断以后的重要工作是发现和认识关于技术、市场，以及诸如此类不断变化的事实和境况。现代科技的快速变化使得发现新生事物是永远必不可少的。
　　——小阿尔弗雷德·斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》
　　我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干出色的工作。您怎样搜集、管理和使用信息将决定您的输赢。竞争者更多了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场现在是全球性的。胜者将会是这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会通畅地在他们的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息。
　　我可以预料您的反应。不对，应当是高效率的企业程序起作用！是质量！是创造品牌和取得市场份额！是与客户保持密切联系！当然，成功依靠所有这一切。如果您对企业程序蹒跚而行，如果您对质量问题不警惕，如果您不努力创建品牌，如果您对客户的服务很糟糕，那么没有人能帮助您。无论您拥有多么好的信息，拙劣的战略都将会失败。而执行不力则会阻碍一项优秀战略。如果您干够了蠢事，您就只好关门停业。
　　但是，今天无论您的公司里有别的什么优势——聪明的雇员、优良的产品、良好的客户信誉、银行里的现金——您还是需要快速优质的信息流来精简业务程序、提高质量和改进企业的商务运作。大部分公司都已有优秀的人才在为其工作，都想正确地对待客户。在大多数组织内，良好的、可运作的数据是存在的。信息流是您的公司的生命线，因为它使您能从您的雇员那里得到最多的回报，从您的客户那里获取更多的信息。看看您是否拥有回答下面这些问题的信息：●客户是怎么看待您的产品的？他们想让你们解决什么问题？他们需要你们增加什么样的新特点？
　　●当您的批发商和分销商销售您的产品或与您共事时，他们遇到了什么问题？
　　●您的竞争对手正在哪些领域抢走您的生意？为什么？
　　●不断变化的客户要求会驱使您发展新的企业能力吗？
　　●有哪些您应当进入的新兴市场出现？
　　数字神经系统不能保证您对这些问题得到正确的答案。但它将您从落后的繁琐的纸上过程解放出来，从而使您有时间思考这些问题。它给您数据，激发您的思维，将信息展示在您面前，使您能看到迎面而来的发展趋势。数字神经系统会使事实和思想更容易从您公司的基层涌现出来，从掌握这些信息的雇员处涌现出来——而且，可能还会使许多新答案被提出。而最重要的是，它使您能快速地完成这一切。
　　回　答　难　题
　　一则陈旧的商业笑话说，如果铁路已意识到它们是一种运输业，而不是一种钢轨业，那我们就都得去乘坐联合太平洋航空公司的飞机了。很多企业已经在更基本的层次上拓宽了或改变了其目标。索尼作为一家在消费和商用电子工业、音乐和电影工业的世界大公司，开始时却是一家不成功的电饭锅制造商。惠普开始时投机性地制造焊接机、保龄球道传感器和减肥机，而后其产品转为示波器和计算机，成为今天我们所知的惠普。这些公司按市场行事，取得了令人瞩目的成功，但大部分公司都并不能做到这一点。
　　即使当您审查您的现存业务时，您也并不总是都很清楚下一个增长机会在那里。在狂热的快餐世界里，麦当劳拥有最强大的品牌和市场份额，并以质量闻名于世。但是一位市场分析家最近建议麦当劳改变其商业模式。这位分析家提到这家公司不定期地推销受电影启发而创造的玩具，他指出，麦当劳应当利用其低利润的汉堡包销售高利润的玩具，而不是反其道而行之。这样的改变不太可能，但在今天快速变化的商业世界里，却并不能说是不可思议的。
　　这里重要的观念就是，一家企业不能把它在市场上的地位看作是理所当然的。一家企业应当不断地评价自己。一家公司可能会在另一行业取得重大突破。而另一家企业则会发现，它应当坚持自己所了解、擅长的本行。最重要的是企业的管理人员应拥有必要的信息，认识到其竞争优势，以及他们的下一个大市场会是什么。
　　本书将帮助您使用信息技术，探讨和解答诸如您的企业将会变成什么样。它将走向何方的难题。信息技术提供给您足够的数据，使您能够洞察您的企业。信息技术使您能够更快地行动。它所能提供的企业问题解决的方案，在以前简直是不可能得到的。信息技术和商务正变得相互交织，难解难分。我认为，没有谁能在有意义地谈论其一时忽略其二。
　　采取客观的、实事求是的方法
　　在回答任何关于商务难题时的第一步，是采取客观的，实事求是的方法。这一原理说起来容易做起来难。在小阿尔弗雷德·P·斯洛恩所著的《我在通用汽车公司的岁月》①一书中有对此作了阐释，这是我爱读的一本商务书。如果您想只读一本关于商贸的书，那么就读斯洛恩的那本书（但请不要放下本书去读那本书）。在斯洛恩的书中，那些关于他管理生涯中积极的、合理的、强调信息的领导方法怎样带来了非同一般的成功的叙述，读了真令人鼓舞。
　　①该书于1941年首次出版。现在的版本有彼得·F·德鲁克写的一个序言（纽约：维京出版社，1991）。
　　斯洛恩曾经管理过通用汽车公司。这家公司在他从1923到1956年任职期间中，成了美国第一批真正庞大复杂的企业组织之一。斯洛恩认识到，如果一家企业不从其内部员工那里收集信息，集思广益，它就不可能制订出宏观的战略计划和进行正确的商业投机。斯洛恩通过与技术人员和商务人员保持的密切的私人关系，并身体力行地定期地考察公司的技术设施，从而培养了他对企业的认识。然而作为管理者，斯洛恩最大的作用，却来自他与全国的通用汽车公司经销商建立工作关系的方法。他定期地从经销商那里收集信息，并与经销商建立了密切的、卓有成效的关系。
　　斯洛恩为准备收集信息的旅行可是下了一番力气。他配备了一列私人火车作为其办公室，走遍全国各地，拜访经销商们。他常常一天之中会见5到10位经销商。他想知道的不只是通用汽车公司正在卖给经销商什么货，他也想知道经销商的车库里什么车卖得红火。这些考察帮助斯洛恩意识到，在20年代后期，汽车行业正在发生变化。旧车已能提供基本的运输需求。中等收入的客户借助于以旧换新方式和分期付款，将会购买上档次的新车。斯洛恩意识到通用汽车公司与经销商们的基本关系也不得不改变，因为汽车行业己从销售业转变为交换行业。制造商和经销商需要开拓彼此的伙伴关系。斯洛恩创建了一个经销商委员会，以便定期与通用汽车公司的高级经理在公司总部会晤；他还创建了经销商关系委员会以处理经销商们的投诉；他又进行了经济研究以确定新的经销商的最佳地点；最后甚至还创立了一项“资助能者的政策”，尽管这些人还没有足够的资本来建立经销店。①①斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，288。
　　尽管如此，精确的销售信息仍然很难得到。通用汽车公司的销售数字是不一致的、过期的和不完整的。斯洛恩写道：“当一个经销商的赢利下滑，我们没有办法知追究竟是由于新车的问题、旧车的问题、服务的问题、零部件的问题，还是其他的问题。没有这些事实，就不可能将任何健全合理的经销政策付诸实施。”他说他愿支付一笔巨款并且还感到合情合理，只要每一个经销商“以一种聪明的方式……能够知晓其企业的各种事实而且能够聪明地应付诸多细节问题。”斯洛恩认为在这些信息问题上帮助经销商们，“是通用汽车公司所曾做过的最佳投资。”①①斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，286一287。
　　为了处理这些需求，斯洛恩建立了横跨通用汽车公司和所有经销店的标准化会计系统。重要的词语是标准化，每一级的经销商和公司的每一级雇员都精确地按照统一的方法把数字分类。到了30年代中期，通用汽车公司的经销商、汽车公司和公司总部已能使用同样的数字进行详细的财务分析。例如，一位经销商不仅能评估他自己的业务效益，而且也能与小组的平均效益比较。
　　任何时代全球标准化都困难重重
　　自从我们开始向海外发展以后，微软公司的国际业务急剧增长。我们尽可能早地走向了国际市场，而且我们的子公司拥有巨大的商业活力。根据每个国家的具体情况，给予子公司自由开展业务的权利，这对顾客有益也对我们有利。我们的国际业务从1986年占收入的41％增加到1989年占收入的55％。
　　我们的子公司的独立性扩展到他们的财务报表上，由于不同的业务安排和税收制度，到我们手上的报表各式各样。有的子公司在计算来自爱尔兰微软制造公司的产品价格时是以产品成本为基础的。有的用消费价格的百分比作为成本。它们会以不同方式来核对实际销量和利润。有的子公司通过在它所在的国家销售PC的制造商那里得到直接销售佣金。其他的子公司通过母公司促进了直销，我们通过成本加利（cost…plus）来给他们付费。这六七种不同的财务模型真令我们大为头痛。
　　史蒂夫·伯尔墨是当时公司负责销售和产品支持的副总裁，当他和我看着那些数字的时候，我们需要变得异常敏捷。例如当我们正在看财务报告的时候，我们当时的首席财务官员麦克·布朗就会说：“瞧，这是第六种模式的子公司，在这项和那一项上面要加上成本增补费。”也就是说，其财务是与其他五种模式不同的。结果我们只好以最快的速度把那个公司的数字又心算一遍，以便我们能与其他的数字比较。
　　“因为别无它法。”麦克常常这样说。鉴于很多人都已经用pc的电子表格软件做过其他分析，他和我们的会计主任约翰·安德逊决定利用这一优势。他们设计了新的成本损益财务报表，其中不显示任何公司间的加价和佣金。麦克和约翰通过电子邮件把新的成本损益财务报表送到各地，很快得到接受。后来当我们再看我们的子公司的财务报表时，我们就容易地看到我们的实际效益如何了，特别是当我们改变视图，从不同的角度去研究它的时候。在线比较各种数据的好处，怎么说也不过分。一个重要的特点是在各种视图中很容易控制汇率的设想，这样您就能容易地看到有和没有汇率影响的结果。
　　后来，当我们准备好用一个全公司通用的系统集中管理我们的销售业务时，我们已经做了一些准备工作了