宏基的世纪变革-第4节
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撬担琒BU（StrategicBusinessUnit，策略性事业单位，掌管研发、制造）跟RBU（RegionalBusinessUnit，地区性事业单位，掌管地区营销）之间互相怪罪，责任很难厘清。1998年准二造时，我们把SBU和RBU整合为GBU（GlobalBusinessUnit，全球事业单位），试图解决两者之间的冲突，虽然略有成效，但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决，内部复杂的冲突造成企业竞争力衰退。
此外，自有品牌和代工的性质不同，使得管理的复杂度增加。如果从事代工，经营绩效的出入不会像自有品牌那么大，差别只是在于产品是否领先，产品领先就卖得好，产品没有竞争力就不好卖，如此而已。所以成长很快时就多赚一点钱，做得不好就少赚一点，并不会亏太多。就像纬创现在专心做代工，外界说纬创到目前为止做得还不够好，是指纬创本业尚可小赚，但2004年第三季因菲律宾苏比克湾厂房菲币多年来贬值，一次认赔而产生亏损。
经营自有品牌则是属于大风大浪的情况，做得好就大赚，做得不好就大亏，像IBM以前就曾大亏过，戴尔（Dell）则是大赚。
自有品牌之所以亏损，通常有两个原因，一个是产品竞争力，一个是营销当地的管理，尤其后者的影响很大，因为库存管理失控及管销费用太高。其实宏碁推行一造跟二造几乎都是为了处理品牌亏损的问题。
宏碁推行二造时，等于是陷入两面作战。由于前述的内外部因素，宏碁一方面因为本业亏损，所以自有品牌的未来受到外界质疑，造成宏碁的股价不振；另一方面，代工的规模被其他专业代工厂商赶过，竞争力削弱。
两面作战都不知道胜算何在，加上1998年准二造时划分五个次集团的做法造成资源分配不均，结果宏碁的成长几乎停滞，获利不理想，必须靠出售过去转投资成功的公司股票度日子，就是在这样的客观环境之下开始进行二造的。
第一部分 二造宏碁第6节 三大原则下的三大策略
宏碁进行二造时，根据简化、专注、前瞻三大原则，推动三个层面的改造，采取三大策略，包括：
（1）组织的改造，将集团内公司的版图重组，让品牌和代工分家；
（2）营运模式的改造，实行”三一三多”策略；
（3）流程的改造，实行”新经销营运模式”（newchannelbusinessmodel）。
简化、专注、前瞻这三大原则很重要，尤其是简化与专注。分心是常态，经营事业一不小心就会分心不专注，想要多做这个，多做那个。分心就会复杂化，多做一个就多复杂，一个人能做的事情变成两个人来做也会复杂化，人性就是如此。所以必须把简化、专注变成一个很主轴的讯息，作为未来所有思考、策略执行的最高指导原则。
根据简化、专注的原则，二造时整个集团的组织架构作了很大幅度的调整。当时问题的症结主要在于品牌和代工并存的冲突，否则以宏碁的研发能力和人才来看，素质并不输给其他公司，甚至优于同业，因此自有品牌和代工势必要分家。
另外，1998年准二造时，顺应当时集团既有的发展方向划分为五个次集团，包括宏电集团、明碁集团（2002年5月明碁电通改名为明基电通）、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团。后来我们发现这种自然分割的方式不太理想，造成次集团的版图分配不平衡，集团组织必须重新调整。
五个次集团当中，必须放弃半导体和网络这两个次集团。半导体集团的旗鉴公司德碁半导体由于技术无法取得市场领先地位，在产业环境丕变的情况下造成巨额亏损，后来改由台积电接手，半导体也不再属于核心事业（请参阅第二章”淡出半导体”）。至于网络集团，准二造时网络公司主宰了整个市场，被视为未来的主流，我们根据外界的主流想法发展网络，结果网络泡沫破灭，我们也不成功，二造时就把宏网转为非核心事业（请参阅第三章”网络事业转型”）。
其余三个次集团（宏电、明碁、宏科）虽然保留，但是宏电和宏科必须重组，使得各自拥有的资源和发展机会能够相符。
各次集团所面对的管理课题
准二造分成五个次集团，等于是我针对每个集团的经营团队各出了一个管理题目，我也出了一个题目给自己作答，那就是我负责的半导体集团。要出题目，首先应该选择台湾产业必须找到好答案的题目，也是可以创造价值、有意义、有挑战的题目。其次，这个题目必须是有可能考及格的，我们的成绩必须达到七十分以上。
要选一个能够让各集团考及格的题目，就牵涉到自我评估，也就是要合理地评估自己能力的多寡。可是后来我发现，我交给他们的题目、我自己挑战的题目都必须调整，因为有的题目太难，有的却又太简单，与每个人的能力不相配。当时王振堂只管宏科，但是他的能力超过他只管宏科的责任，这就是题目太简单。林宪铭的题目则是太难了，RBU和SBU合并成为GBU之后，都由林宪铭负责，责任太重，必须调整。虽然花了一点时间沟通才形成共识，不过林宪铭自己也很了解这一点，因为形势就是如此，大家也都有共识。
至于李焜耀负责的明基，从成立之初就采取与宏碁不同的发展模式，明基以代工起家，靠制造能力奠定发展基础，不同于宏碁强调自有品牌的做法。明基早已独立发展多时，多年来累积的能力、资源能够和业务目标相配，所以一直都发展得不错。
准二造划分五个次集团之后，王振堂经营的宏科赚钱，李焜耀领军的明基也赚钱，但是我负责的半导体和林宪铭负责的宏电亏损或不很赚钱。表现不佳的症结出在准二造时选错考题，因为各次集团的版图分割、资源分配都不理想，无法奠定未来发展的正确基础，所以二造就要改考题。
我并不是随便改考题，而是根据微笑曲线来看哪里有价值，选择一个有价值、有挑战性、能够获得大家赞赏的题目。如果选错题目，努力考及格了，别人却不认同，结果就是白费工夫。像宏碁在二造之后专注自有品牌，不再兼顾代工业务，题目变单纯了，现在宏碁的品牌在国际扬威，营收和获利大幅成长，我在自有品牌这个考题上就算及格了。
如果要改考题，首先自有品牌和代工必须分家，也就是说，宏碁和宏科必须重组。
自有品牌是以经营品牌的基础最稳定、人力相对掌握度最高的宏碁科技作为主体，因为我从1981年开始就通过宏科在台湾经营自有品牌，无论在经销网、管理制度等方面，都已经打下很好的基础。宏科再并入宏碁电脑经营自有品牌的品牌营运事业，成为新的宏碁公司，由宏科总经理王振堂担任新宏碁的总经理。新宏碁的核心事业有三大块，第一块是信息产品，第二块是信息服务，第三块是渠道。把制造全部外包的新宏碁，将转型为营销服务的公司（表1…2）。
我在1976年创立宏碁的时候，就是只做贸易、研发和自有品牌的营销，将绝大部分的制造外包。1981年推出小教授一号电脑学习机就是初期的代表作，当时小教授一号绝大多数委由台达生产，台达制造得非常好，我们不必烦恼质量的问题，可以专心开拓市场。以微笑曲线来看，早期宏碁的左边（研展）很强，右边的营销在台湾也算是很强，1981年在新竹科学园区设厂，才开始有微笑曲线中间的制造。照这样看来，新宏碁调整了半天，等于是走回1980年代的老路。
有趣的历史巧合
回顾历史，还有一些很有趣的巧合。当年我们的研展实力很强，小教授一号其实并不是我们最早的作品，我们设计的第一个大量外销产品的客户是诚洲电子。林百里（现任广达电脑董事长）也委托宏碁设计家用电脑，时间大约是在1980年，当时林百里还在金宝电子任职。林百里的技术能力虽然很强，但是只靠他一个人不够，而当时全台湾能够设计电脑的人只有我们这个团队，所以他就委托我们设计。1990年代初期宏碁要做笔记本电脑，一开始就是找广达替我们代工设计、生产一款膝上型电脑，后来这个产品并不成功，不过对照之前宏碁替广达设计家用电脑，多年之后角色互换，这样的变化实在很有趣。2000年宏碁二造改采多供货商策略，除了纬创之外，第一波向外寻求的供货商就是广达和仁宝，历史似乎一直在重复。
第一部分 二造宏碁第7节 集团重划分，资源重分配
宏电的品牌营运部门独立并入宏科之后，宏电原先属于制造的研制服务事业（DMS）也独立出来，并入为了配合分割而已先成立的纬创资通，成为专业的设计代工公司，由宏电总经理林宪铭担任纬创董事长，纬创集团旗下的转投资公司还包括建碁、启碁、连碁等。
第三个集团是以明基电通为主体，总经理仍是李焜耀，我担任董事长，到了2002年我才交棒给李焜耀，由他接任明基董事长。明基已经独立运作多时，所以自成一个集团，旗下还包括友达、达信、达方等公司。
在这三大集团之外，还有一个属于总部的经营暨管理事业（HoldingandInvestmentBusiness，简称HIB），掌管集团的转投资事业，独立出来之后就是中华智融集团，也是我从宏碁退休之后要专心经营的事业。
二造将集团重新划分之后，资源重新分配，而且把每一个人的题目变简单，符合简化、专注的原则。以宏碁来说，目前的短期营运项目由王振堂专注去做，我只抓大方向和重点，并且花较多心思思考公司未来发展。为了公司的长期发展，不得不多元一点点，不能都是硬件，也要有一些软件和服务，但是软件和服务都是未来式，如果要跟现在的业务混合在一起做，就会造成经营没有效率，所以属于未来的营运项目王振堂不能分心去做，这都是简化、专注，主要是为了执行力能够贯穿。
共享品牌的冲突
新的组织划分解决了代工和自有品牌的冲突之后，又面临宏碁跟明基共享品牌的冲突。明基在2001年年底改用BenQ品牌之前，产品用的是Acer品牌，公司名称则是AcerCM（municationandMultimedia，通信和多媒体）。以前宏碁的规模比较大，所以是以宏碁为主，明基为辅，明基借重宏碁的力量来销售。但是随着宏碁和明基的规模都越来越大，甚至明基的制造实力和规模都已经成长到比宏碁还要大的时候，明基就发现他们处处受制于宏碁的销售单位。因为宏碁往往不是把明基的产品当作独立的产品来销售，而是卖宏碁的产品顺便卖明基的产品，例如卖电脑顺便卖监视器。此外，明基的产品线很多，但是销售单位总是比较习惯卖熟悉的产品，因此难以照顾到明基的每一项产品，无法满足明基的需求。
从宏碁的角度来看，也不满意跟别人共享品牌。Acer这一个品牌要分给很多家公司的产品来用，打仗时大家都宣称自己是Acer，好的产品也叫Acer，弱的产品也叫Acer，Acer就没有很精确的定位。而且一个品牌很难照顾到每家公司的每种产品，所以明基总是不满意。因此，王振堂很早就对李焜耀说，既然明基认为宏科做不好，那就干脆放手给明基自己管营销。宏碁早在二造之前就已经陆续放手了，最先实施的就是中国台湾和大陆，宏科在这两个地区并不是明基的独家代理，但是其他地区依规定只能通过各地区的RBU来卖（台湾地区就是宏科）。
不过，同一个品牌由不同的公司来管，一定会有冲突。为了解决这个问题，在宏碁分割、宏碁自有品牌与宏科合并的事宜敲定之后，接下来我们所有的精神都放在如何利用Acer一个品牌同时卖宏碁跟明基的产品。这件事协调了很久，主要参与协调的人就是我和王文璨（原宏碁品牌管理副总经理，现为明基全球营销总部总经理），王振堂跟李焜耀也不断地开会，规划一些准则。但是这些准则都无法落实，我们很快就发现，与其共享一个品牌造成冲突，还不如另创品牌。
2000年年底我们正式宣布进行企业再造，2001年的第一季和第二季都在协调宏碁和明基如何共享品牌，在第二季我们就决定明基要另创品牌。2001年12月明基正式对外宣布自创品牌BenQ，公司的英文名称也由AcerCM变更为BENQCorporation。来年5月，公司的中文名称由”明碁电通”改为”明基电通”。
组织分割与品牌分立的执�
