妥协 作者:于富荣-第5节

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　　　　　　　　结果，罗伯斯以相当低的价格——不到200美元买下了他十分中意的冰箱。

　　　　　　　　谈判者在知道如何运用“吹毛求疵”的同时，还应该做好在谈判中应付对手的“吹毛求疵”。一般来说，可以这样来应付：　
　　　　　　　　在谈判之前作好心理准备：对方总是喜欢挑剔的，这是他的权利；　

　　　　　　　　耐心加笑容，心平气和的微笑是对付挑剔者最好的武器；　

　　　　　　　　对挑剔者来个针锋相对，即把对方无中生有找出来的问题，毫不留情地打发回去。　

　　　　　　　　例如，在前面案例中，高明的营业员可以这样对付罗伯斯对冰箱颜色的挑剔：“你要的那种颜色是畅销货，价格要贵得多！”至于针对罗伯斯说冰箱有小毛病的挑剔，就可以说：“正因为有所谓的小毛病，现在才卖这个价，否则要高得多。”罗伯斯要拆掉制冰器的要求更是在故意找碴儿，可以这么对付他：“你也知道，制冰器和整个制冷系统连在一起是无法拆下来的。而且你要的这种冰箱都有制冰器，看来你只能到冰箱厂去订做一个了。”试想，一旦罗伯斯连碰几个这样的软钉子，他还能挑剔什么呢？　

　　　　　　　　（2）小处入手法　

　　　　　　　　对于大型设备、成套项目及较复杂的交易，还价可以采用分批还价的方式。一般可先对“差距小”的项目还价。这样做不仅易于被对方接受，激发对方谈判的热情而且还能了解对手的谈判风格。假如谈判出现一些僵持局面，不妨考虑在“小处”先做某些让步。例如，对方报价的主机价格60万元，技术费20万元，零部件价格8万元。还价可以先从零部件或技术费人手，一旦谈判顺利，再开始谈主机价格。　

　　　　　　　　（3）制造竞争法　

　　　　　　　　在一些价格构成比较复杂的商品或者大型工程承包中，讨价还价的一方为争取有利的成交条件，应当充分制造或利用竞争的局面。比如，采用“货比三家”，可令多个卖方主动地做出价格解释，证明其报价与交易条件的合理性。又如，在工程项目承包中，利用招标方法，可以让各个承包商为了战胜竞争对手，除了提高工程质量外，还尽可能地压低工程报价。　

　　　　　　　　案　例　

　　　　　　　　某度假村要建一个游泳池。该度假村使用招标方式，初步选定五个承包商。度假村负责人在审查三个承包商的标单时，发觉每个方案所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计、装饰材料、价格等都不相同。因为技术性强，选择十分困难。于是，饭店负责人邀请三个承包商于同一天同一时间抵达饭店，并在他们彼此认识之后，依次进行了谈判。谈判中，甲方对度假村负责人说，他们建造的游泳池质量最佳，而乙方使用的是陈旧了的抽水设备，丙方的信誉不好；乙方告诉度假村负责人，甲方与丙方提供的是塑料管道，而自己提供的则是铜管道；而丙方却告诉度假村负责人，甲方与乙方使用的过滤网品质低劣，报价过高。通过这次谈判，该度假村清楚了建造游泳池的知识，积累了同承包商讨价还价的经验，最终在要求修改工程预算方案的基础上，选择了价格最低的承包商。　

　　　　　　让对方先开口

　　　　　　　　当我们不知道对方的底牌时，保持沉默是一个不错的主意！　
　　　　　　　　在决定什么时候或是否最先提出要求时，有许多因素值得考虑。与普遍的想法正好相反，谈判中首先开口要价并不一定有好处。因为在大多数情况下，我们都不可能明确对方的最低期望值。当我们不知道对方的底牌时，往往会过高或过低地估计对手的谈判姿态。首先开出的价码很有可能会落在争价的区域外，一旦如此，谈判者一上场就已经失去他的谈判阵地了。如果你稀里糊涂的就先开了价，而且对方还立即接受了，那么你肯定会有一种受骗上当的感觉。可是开出去的价如果收回，岂不是太没面子？而且在正式谈判时也不太可能允许这样，所以你连后悔也来不及了。　

　　　　　　　　爱迪生在做某公司电气技师时，他的一项发明获得了专利。一天，公司经理派人把他叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。　

　　　　　　　　爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”　

　　　　　　　　“那好吧，我出40万美元，怎么样？”经理爽快地先报了价，谈判顺利结束了。　

　　　　　　　　事后，爱迪生满面红光似的这样说：“我原来只想把专利卖500美元，因为以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。”　

　　　　　　　　让对方先开口，使爱迪生多获得了30多万美元的收益。经理的开价与他预料的价格简直是天壤之别。在这次谈判中，事先未有任何准备、对其发明对公司的价值一无所知的爱迪生如果先报价，肯定会遭受巨大的损失。在这种情况下。最佳的选择就是把报价的主动权让给对方，通过对方的报价，来探查对方的目的、动机，摸清对方的虚实，然后及时调整自己的谈判计划，重新确定报盘的价格。　

　　　　　　　　谈判中己方保持沉默让对方开口还能给对方制造一种压力，让谈判朝着有利于自己的方向发展。　

　　　　　　　　案　例　

　　　　　　　　一位谈判专家代理他的邻居与保险公司交涉一项赔偿事宜，他运用沉默的策略获得了意想不到的效果。　

　　　　　　　　保险公司的理赔员首先发表意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价。我们公司若是只付100美元的赔偿金，你觉得如何？”谈判专家表情严肃，沉默不语，因为他的经验告诉他，当对方提出第一个条件之后，总暗示着可以提出第二个、第三个……　

　　　　　　　　理赔员果然沉不住气，他说：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，再加一些，200美元如何？”　

　　　　　　　　又是一阵长久的沉默，最后，谈判专家表态了：“抱歉，这个价钱令人无法接受。”　

　　　　　　　　理赔员接着说：“好吧，那么300美元如何？”　

　　　　　　　　谈判专家沉思良久，理赔员显得有点慌乱了，他说：“好吧，400美元。”　

　　　　　　　　又是踌躇了好一阵子，谈判专家才慢慢地说道：“400美元？……喔，我不知道。”“就赔500美元吧！”理赔员痛心疾首地说。就这样，谈判专家只是重复着他良久的沉默，重复着他严肃的表情，重复着说不厌的那句老话。最后，谈判的结果是这件理赔案终于在950美元的条件下达成协议，而他的邻居原来只准备获得300美元的赔偿金。　

　　　　　　　　把握好妥协的“度”　

　　　　　　　　让步是有“度”的！　

　　　　　　　　妥协的基本原则是以小换大，这就要求谈判者要缜密思考让步的幅度，做到恰到好处，使对方的利益也得到一定的满足，从而达成共识，实现双赢。在谈判中，如何准确地把握好妥协的“度”呢？应该做好以下几点：　

　　　　　　　　妥协要为自己留下讨价还价的余地；　

　　　　　　　　让对方心怀希望地等待，等待越久，你的小小让步会越令人珍惜；　

　　　　　　　　让步必须有益无损，即使有损的让步，也须保证在整体上有利才行；　

　　　　　　　　注意对方的坚持，不可贸然作大幅度让步；　

　　　　　　　　在己方认为的重大问题上，必须坚持原则，但对于一些细枝末节的问题，可以不必过分计较。尽最大可能让对方在原则问题、重大问题上先让步，而己方在对方的强烈要求下，在非原则的、次要的、较小的问题上让步；　

　　　　　　　　不要轻易拒绝，因为任何一方都怕对方拒绝，作出合理的让步能让你把握对全局有利的态势。灵活运用隐晦的让步，例如说：“你的问题我可以考虑。”　

　　　　　　　　在一些特别敏感的观点上先让步，可以利用在敏感观点上达成协议的良好氛围，在谈判中获得双赢。当然，这些让步必须是你可以割舍、容忍的；　
　　　　　　　　当无法得到全部时，可以争取得到一半；当一半也得不到时，至少也要得到对方的承诺。谈判专家称此为一种打了折的让步；　

　　　　　　　　要敢于说“不”。如果你对对手多次说“不”的话，对手就会对你的话加以重视。当然，在说“不”的时候。要有耐心，而且要注意前后一致；　

　　　　　　　　保持放松并做出等待的姿态，让对方先说出用什么条件来交换你的让步，不要轻易表态接受对方最初的让步；　

　　　　　　　　搞清对方所需要的是哪些让步，不管这些条件是不是你所在意的，你都可以将它们作为谈判的武器，来迫使对方也做出让步；　

　　　　　　　　在制定谈判计划时，就将自己可以做出的让步排出次序，将具有实际价值和没有价值的让步条件区分开来；　

　　　　　　　　如果在你做出让步之后，又心生悔意，那么不要沮丧，因为在没有签订协议之前，还有挽回的余地。千万不要因为难为情而迟迟不敢提出要求。　

　　　　　　　　有时你想给对方一个于己无损的让步，就要注意倾听他说话。主动的倾听可以克服许多坏习惯，它帮助你瞄准对方的要点，摒弃他的陈词滥调。　

　　　　　　　　另一个好方法是指定你方的某个人作为“特定的听话者”，要全心全意地倾听，不打断对方的讲话，不自作聪明地下结论，不要妄想跳过去而不去认真听。　

　　　　　　　　把握了妥协的“度”以后，我们应该知道在谈判中应如何让步。怎样让步才能既获得利益，又照顾对方，使合作的期限得以延长。　

　　　　　　　　本章精彩观点　

　　　　　　　　◆　在谈判中有三点是最主要的，那就是：敏锐的判断力、互相制约的规则　

　　　　　　　　和真诚合作的精神；　

　　　　　　　　◆　在许多情况下，双方的利益不一定都是对立的；如果把斗争的焦点由各　

　　　　　　　　方都要击败对方而转向双方共同击败存在的问题，那么最后双方就都能获　

　　　　　　　　得好处；　

　　　　　　　　◆　谈判的成功要求双方不要一味的剑拔弩张、势不两立，而应能互相寻求　

　　　　　　　　妥协，达成一个双方都能共同接受的结果；　

　　　　　　　　◆　谈判开始时很重要的一点便是在具有准确信息的基础上，彻底分析自己　

　　　　　　　　和对方的需求，确立自己的谈判目标。　

　　　　　　第二章：双方存在利益互补的关系
　　　　　　联想与IBM的双赢合作

　　　　　　　　“世界上没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益”　
　　　　　　　　　——丘吉尔　

　　　　　　　　只有谈判双方代表不同的利益，且这种利益存在互补关系，他们才有可能坐到谈判桌前就某一项目彼此协调，经过一系列针锋相对的谈判，从而达到双方都比较满意的结果，实现商务谈判的最终目的。　

　　　　　　　　2004年12月8日上午9时，联想集团宣布以12。5亿美元收购IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购。这一为世人所瞩目的联想与IBM长达13个月的并购谈判终于画上了句号。“中国电脑第一品牌吃下IBM这个‘PC产业缔造者’的传统业务”的消息迅速传遍世界各地。　

　　　　　　　　实际上，在这场收购中，联想收购IBM个人电脑部门的支出总计达到了17。5亿美元，其中包括6。5亿美元现金、价值6亿美元的联想集团股票以及承担IBM个人电脑部门的5亿美元债务。　

　　　　　　　　对于联想来说，通过对IBM全球个人电脑业务的并购，使联想的发展历程缩短了整整一代人，年收入从30亿美元进入100亿美元，一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。成为我国率先进入世界500强行列的高科技制造企业。收购完后的联想将拥有IBM的“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）、位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心，以及遍及全球160个国家和地区的庞大分销系统和销售网络。　

　　　　　　　　在和联想的并购谈判宣布结束之后，IBM股价上升了2％，而且华尔街的分析师们也认为，IBM出让PC将有助于进一步巩固戴尔和惠普的地位，因为他们还有机会成为IBM采购选择厂商，在国际化的道路上，他们会跑得比联想更远。但是对于IBM来说，与联想的长达13个月的谈判历程进行得也相当艰苦。在此之前的2000年，刚刚成为IBM公司董事局主席兼首席运营官的帕尔米萨诺就有了剥离公司P