妥协 作者:于富荣-第10节
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学，坚持在各个环节压缩开支。沃尔玛公司的总部装修得十分简朴，而沃尔玛的任何工作人员出差时都要两人合住一个房间。全方位的削减成本、降低损耗的措施使沃尔玛成功地将运营成本控制在销售额的2％以内。
③实现采购本地化。只要有沃尔玛的地方，就有为沃尔玛提供货源的当地供货商，沃尔玛总是尽可能地与当地供货商实现合作。举个例子，在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国造”。采购本地化的措施又为沃尔玛节约了一笔不小的开支。
④世界一流的物流配送体系。仅在美国，沃尔玛的物流配送中心就可以同时供应700多家商店，配送中心每周作业量达120万箱。沃尔玛的全部配送作业都实现了自动化，是当今世界上最先进的配送体系，这既实现了高效率、低成本的目标，又为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保障。
现在，沃尔玛商店“天天平价”的销售理念已经传遍了世界各地，沃尔玛降低成本、始终坚持让利给顾客的做法深得广大消费群的欢迎。
沃尔玛与顾客妥协并不仅仅表现在其货物的价廉物美上，沃尔玛向顾客保持妥协的另一个方面是服务质量的优异。
沃尔玛公司有两条传统规定，第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”沃尔玛的员工在加入沃尔玛的第一天起，就要接受这两条服务理念，而且在以后的工作中必须坚定不移地贯彻这两条理念，否则他就无法在沃尔玛立足。
除此之外，沃尔玛还向员工们灌输自己与顾客的关系哲学——顾客是员工的“老板”和“上司”。沃尔玛公司强调，在与顾客打交道时，作出妥协的一方永远是沃尔玛公司的员工。
在沃尔玛，每位员工在任何时候都要牢记4条退货准则：①如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；②如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；③如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；④如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
2。与供应商妥协
如何处理同供应商之间的微妙关系？这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。
沃尔玛是如何建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系的？我们可以从它与宝洁公司的成功合作可以看出沃尔玛是如何在采购谈判过程中运用这种妥协艺术的。
在上个世纪80年代以前，宝洁公司与零售巨头沃尔玛之间很少有信息交流，尽管双方都有互相合作的意向，但是由于互有所图，又互不相让，双方的关系一直处于僵持不下的局面。这种胶着状态对双方都是有百害而无一利，面对这种情况，沃尔玛决定首先做出妥协，沃尔玛的采购主管放低姿态主动会见了宝洁公司的高层主管，提出两家公司主要目标和关注焦点始终是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。
由于沃尔玛的妥协与诚意，双方共同制订出长期遵守的合约，宝洁公司还向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也向宝洁说明了连锁店的销售和存货情况，并表示：沃尔玛任何一家分销处一旦发现宝洁公司的产品不足，就自动通知对方送货。此后，当两家企业的电脑系统还进行了更进一步的连接，这样一来，宝洁公司的电脑系统就会直接进入沃尔玛的零售卖场，每当顾客购买宝洁公司的产品去结账的时候，收款机就立即通过卫星将信息传到宝洁公司，然后，宝洁公司就根据不断传来的信息，来决定什么时候开工生产、什么时候送货到沃尔玛。通过一系列的妥协，终于在1987年，沃尔玛跻身为宝洁公司的主要零售商。
在山姆·沃尔顿以及其他沃尔玛经营者的领导下，沃尔玛同世界各地的供应商关系都呈现出愈来愈强的合作态势，这种日益紧密的合作关系无疑更进一步地加强了沃尔玛的实力，巩固了沃尔玛公司在全球零售行业的地位。
3。与员工妥协
早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。
沃尔玛主动关注员工需求并对员工需求表示妥协的典型就是知名的“倒金字塔”式的组织关系。领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务。”
沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
沃尔玛一直向员工强调“员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛”的管理理念，在沃尔玛，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后就互称姓名。在这种理念的推动下，员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。
如果说以上管理方式是沃尔玛向员工在精神方面做出的一些妥协的话，那么“利润分红计划”以及“员工折扣规定”等制度的实施就是沃尔玛在实际利益方面对员工进行的长期合作了。沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。
沃尔玛总是以建设性的态度切实解决员工面临的种种问题，同时也满足了员工们的各种合理需要。正因此，沃尔玛得到了数以万计的忠诚员工，员工位在沃尔玛的激励下不断为公司贡献着自己的力量。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛省开支100万美元以上；一位员工提出一项关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上——这样的例子在沃尔玛数不胜数。
◆ 点 评
沃尔玛的成功之道就在于其恰当的运用了妥协的艺术，可以说，沃尔玛的成功之道就无是妥协之道。
与顾客妥协为沃尔玛赢得了忠实的顾客。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司后来的经营者都认为，与顾客多一分妥协，那么公司就会得到顾客的十分信赖，沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的理念。
与供应商妥协使得沃尔玛建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系。如在与宝洁公司的谈判中，沃尔玛公司首先表示妥协，之后宝洁公司也一步一步地做出了退让，于是双方开始分享利益。此后，两大行业的顶级巨头开始联手，进入强强合作时代。在这种合作形势下，一方面，宝洁公司可以更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；而另一方面，沃尔玛则把节省的费用回馈给广大顾客，始终保持商品的低价位和高质量，在顾客受益的同时，宝洁公司和沃尔玛公司自然也成了赢家。现在这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与全球各地的供应商们交往的基础，无论供应商的经营规模是大是小，也无论供应商来自世界上的任何一个地方，只要具有合作的可能和基础，沃尔玛就会竭尽全力地与之保持最紧密的合作关系。
而与员工的妥协则让沃尔玛获得了持久的生命力，正是在所有员工的共同努力下，沃尔玛才拥有了强劲的凝聚力和竞争力，从而奠定了它在零售业中无可比拟的地位。
积极的妥协促进谈判成功
真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。
通过沃尔玛的妥协之道我们可以看出，无论对顾客、员工，还是谈判桌对面的供应商，沃尔玛都以一种解决问题的积极态度来处理彼此间的关系，这种积极解决问题的态度不但是避免谈判出现僵局、促进谈判成功的根本，而且还是使自身与他人或其他团体实现共赢的最佳途径。也正是因为在与顾客、员工和供应商等关系的合作过程中始终坚持建设性的解决问题的态度，所以沃尔玛不仅充分避免了与各方关系的僵持，而且还使利益各方都成了促进沃尔玛不断发展的重要力量。当然，代表不同利益的顾客、员工及供应商等方面也都在这个过程中获得了相应的利益。
既然建设性的解决问题的态度对于谈判以及其他社会关系和经济关系的处理有着如此重要的作用，那么我们就有必要弄清楚究竟什么才算是建设性地解决问题的态度，而在这个问题弄清楚之前，我们必须正确理解谈判态度的概念和意义。
从心理学的角度讲，态度就是指人们在对客观事物认识的基础上所持有的较为稳定的心理倾向，它往往通过人们的意见、判断和行为倾向表现出来。人们对待事物的看法是有差别的，甚至是截然不同的，因而人们的态度也各不相同。由于人们在对某一事物做出赞成、反对、肯定或否定的评价时，会表现出某种反应性的倾向，即心理学上所说的定势作用，所以，一个人的态度不同，就会影响到他的看、听、想、做，从而产生明显的个体差异。由此可见，一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用。
人们对待任何事物都会产生各自的态度，在谈判中也不例外。谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。在谈判过程中，只要谈判的双方都对谈判项目持积极合作的态度，这场谈判就成功了一半。因此，那些精明的谈判者常常会恰如其分地向对方显示出自己对谈判的积极态度，同时也会设法促使对方的态度变得更有利于问题的解决。在1987年的一场著名的中日索赔谈判过程中，中方谈判代表就是以积极的、建设性的态度同日方代表一起解决了存在于双方之间的重要问题。
案 例
随着汽车需求的增强，我国于20世纪80年代向日本进口了几批汽车，但是有一批三菱汽车却出现了产品质量问题，于是在1987年9月，中日双方就这批三菱汽车中5800辆的质量索赔进行了谈判。由于这次谈判涉及高达几十亿日元的索赔金额，所以引起中日双方的高度重视。
索赔谈判开始了，经过简单而友好的开场白之后，双方直接切入正题。关键的问题展开讨论后，双方唇枪舌剑，互不相让。日方代表深知质量问题无法回避，因而采取避重就轻的做法，措辞谨慎，言语含糊，说有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃破损；有的铆钉震断，电路有点故障；有的车架偶有裂纹等等，对于那些重要问题总是避免提到，实在无法避免时就轻轻地一语带过。
看到日方的态度并不诚恳，中方代表马上给予有力的回击：“贵公司代表到过现场，亲自察看过现状。经商检部门检验，车架出现的不仅仅是裂纹，还有断裂的裂缝。铆钉也不是震断的，而是产品的质量本来就不过关。所有损坏情况不能用‘有的’或‘偶有’等词来推托，最好用精确数字说明。”我方代表将各种三菱汽车的质量检测证据一齐摆到日方代表面前。看到这些真凭实据，日方代表知道问题是无法回避的，于是主动做出第一步让步，同意支付中方汽车加工费7。7亿日元。中方也同意了这个赔偿金额，可以说，在汽车加工费这一轮的谈判进行得还是比较顺利。但是接下来几个项目的谈判就没有那么容易了。
在谈判完汽车加工费之后，中方马上向日方�
