实战成就实效-第46节
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应商的职责主要是如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等。至于你企业经营得如何，是你自己的事，有谁会操心？
而利乐公司偏偏不按常理“出牌”。不仅要把女儿嫁出去，还要投入极大的精力，关心她们的成长。
利乐公司的营销理念是：与客户共同成长。
利乐摒弃了“铁路警察各管一段”的营销模式，放下跨国公司的“架子”，以全面帮扶的方式，加固下游产业链条。这是一种不容拒绝的温情主张，一种具有震撼性的营销理念。我们通过周传毅对沈阳乳业的全面帮扶，深刻体会到：利乐公司已经将这种理念扎扎实实地贯彻到了行动之中。
这样的主张极具“杀伤力”。他不是以入侵者的姿态介入，也不抢占你的市场份额，反而是无偿援助式的，以跨国公司的丰富经验和员工（项目负责人）过硬的专业素质、高度的责任感和投入感来帮助你企业成长。这对正在成长中的中国企业来讲，是可遇而不可求的“大馅饼”。
由此我们不难看到，利乐公司的营销已不再局限于自身产品的市场与推广，而是把营销的发力点集中于客户成长上来。
认识到这一点，周传毅作为利乐公司的代表，做了那么多看起来“越俎代庖”的事，也就毫不奇怪了。
从沈阳乳业的设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市，利乐公司无不深度介入，全程参与，甚至在沈阳乳业对某项决策犹豫不定时，利乐经常主动拿出一部分钱来无偿支持，帮客户下决心，包括引进外脑，提供专项服务等。
因为跨国公司深知，专业化的公司在专业领域，提供的解决方案经常是最好的。也正因为跨国公司的显性需求，所以不管走到哪里，后面总跟了一大批诸如毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等专业顾问机构。
“与客户共同成长”，沈阳乳业尝到了甜头。
从联纵智达与沈阳乳业开展营销合作至今的两年多时间里，辉山奶的日销量比１９９９年增长了３００％，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过５０吨 每天，液体奶在沈阳的市场占有率保持在８０％以上，２００１年销售额达到３．６亿元，沈阳乳业跻身全国液体奶前五强。央视调查的结果显示，在全国各主要大城市，液态奶区域品牌忠诚度最高的就是沈阳“辉山”。
当然，利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。
与客户共同成长的理念，颠覆了传统营销观念，深刻改变了营销的诸多内在操作本源。
解读“大客户伙伴模式”
与客户共同成长，说起来好听，做起来很难。怎样才能不让它仅仅是一句时髦的“口号”？真正做到与客户共同成长？
全球最大的零售商美国沃尔玛公司有一个著名的８０ ２０原则，即一家商店８０％的销售额是由２０％的商品创造的，店主的任务就是经常分析这２０％的商品是什么。
这就是现在颇为流行的大客户价值原则。
利乐的经验与沃尔玛的原则相吻合，那就是与大客户建立起富有成效的伙伴关系，把优势资源向２０％的大客户集中，与客户共同成长。
在我们为沈阳乳业提供后续服务的两年多时间里，我们经常看到除了周先生本人，利乐公司的设备专家、技术专家、包装设计专家、人力资源专家甚至财务专家一直频繁往返于利乐公司和沈阳乳业之间，共同深入生产和市场一线，共同发现问题，寻找解决问题的方法，有时还一块接受培训，开联谊会、庆功会等。
利乐的大客户伙伴模式超越了简单的产品供应层面，从以产品为导向的供求关系，转为紧密的业务合作伙伴关系 ：供应商方面与购买方直接接触的只有客户经理（项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触。这种模式的主要缺陷有二：一是双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息通过客户经理和主要沟通人的二次传递，既在时间上造成了延迟，也很有可能因多次传递而导致信息走型变样，时效性与实效性降低；二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上，合作关系较为脆弱，一旦“客户经理”或“主要沟通人”发生变化或彼此丧失了“良好感觉”，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。
与第一种模式相比，两者最大的区别在于“客户经理”和“主要沟通人”全都“退缩”到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者，即，供应方的“客户经理”以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，更使彼此的合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密（即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局）。
最理想的合作方式（镶嵌式客户服务）：你中有我，我中有你，让你“察觉不到买卖的痕迹”，彼此真正成为一家人。
利乐公司与沈阳乳业的合作伙伴关系目前正由图二向图三渐进。这种新型模式不仅仅是在沈阳乳业一家运行，在蒙牛等其他国内合作伙伴中早已全面推开。
利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销的过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。
这种新的营销模式，使跨国公司较快地植入本土企业中，成为分不开的“哥俩好”。显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。
“我们通过有效的大客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。”敬业精神极强的周传毅对此作出解读，“一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”
目前，国际上的几大著名跨国公司都在实施利乐这样的大客户管理。如ＩＢＭ、宝洁、ＮＥＣ、联邦快递等。这不是一种简单的流行，而是高度成熟的产品市场催生出的深度营销趋势。
来自客户的评价最能体现伙伴模式的价值。国内一老总说：“一个变化，与一年前非常不同的变化，是我们有了很大的进步，在与利乐公司携手努力下，公司销售和利乐的产品种类都在增长……对此我们感到非常满意。”
我们深深地感到，合作伙伴式的深度营销，不是一种旗帜，而是一种入骨入髓的发展力量。
在长期的营销实践中，我们常深感中国的企业在营销环节上的虚弱，有太多的营销理念需要重新界定，有太多的营销短腿要补，有太多的营销病症需根治。如果我们的企业再不注重提高营销的运行质量，再不从固有的模式中创新，或再简单地把营销图解成广告传播＋渠道管理的简单模式，学费可能会更昂贵，与跨国公司的差距也会越拉越大。
面对ＷＴＯ之后国内市场竞争的新格局，我们不应该再只是空喊“狼来了”之类的空泛之辞。我们需要觉醒，需要借鉴，需要学习，需要创新，需要在我们传统的思维与运作模式中注入新的因子。否则，面对已经或即将蜂拥而至的诸多个利乐，我们的忧虑已不是如何发展与壮大，而是如何生存的问题了。
营销理念到了从根本上变革的时候了！
第三部分ＫＡＭ，颠覆传统的营销理念——观点及方法
观 点
KAM，广泛的应用意义
ＫＡＭ管理是时下热点的话题，从其发展的本源看，原来是指对快速消费品公司的占有大的销售份额的零售商进行重点管理，更具体地来讲，是指对例如家乐福、沃尔玛、好又多、华联、联华等大型超市或连锁超市进行管理。
然而，ＫＡＭ的理念却决不仅仅能够应用到快速消费品领域，在全球经济快速发展的今天，诸多企业都在运用这个理念进行客户管理。
因此，ＫＡＭ具有更广泛的应用意义。
谁是你的重点客户（大客户）
要理解重点零售客户更广泛的意义，我们先看一下下面这个小例子。
２００２年，我在湖南做项目，认识了一个卖农药的经销商老刘。老刘是一个县级代理商，下辖２４个乡镇，老刘除了在县城有自己的经营店以外，主要是把产品分销出去，把货铺到各个乡镇的种子、化肥、农药经营部（即终端）。老刘憨厚朴实，军人出身，做事情有条不紊，很有自己的生意经，为了对终端进行有效的管理，他对其客户进行了分类。
通过老刘自己的分析，三星和四星的客户销售额，占老刘销售额的６０％以上，而客户数只有６家，对这六家客户进行重点的管理是理所当然的。重点客户不仅仅要销量大，其财务信用、经营理念也是考核的主要参考指标。
通过以上的案例我们可以看出，重点的客户在很多行业都存在，很多生意人直觉上都具有对重点客户进行管理的理念。
从更广泛的意义出发，我们可以这样界定重点客户：
在你的销售中，占据大的销售份额的零售客户或者经销商；
具有良好的财务信誉；
具有较好的经营理念；
广泛意义的大客户服务理念的理解，可以应用到更多的行业中。
进行大客户管理的实质意义
进行大客户管理主要有三点好处：
可以将企业的优势资源恰当地集中在大客户身上。任何企业的资源都是有限的，因此不可能对每一个客户都进行平等的资源投入，集中优势资源帮扶优势客户，才能真正获得好的收获。
增加客户的满意度。通过大客户管理，企业和客户走得更近，企业给予客户的帮助更多，因此，客户利润能够得以增长，客户的经营水平和理念得以提升，这些收获无疑增加了客户的满意度。
有利于双方各自的发展和利润增长。归跟到底，大客户的管理是一次双赢的选择，对于客户和企业的利润成长都具有重要的意义。
方 法
如何进行大客户管理
进行大客户管理的三个步骤是：找出并分析你的大客户、界定服务模式；组建大客户团队；计划的实施。
找出并分析你的大客户
当企业决定对重点客户进行重点的资源投入时，首先要了解客户的实际情况，因此相伴而来的对自己客户的梳理工作就非常重要。
对客户的梳理指标主要有三个：
当然，如果仅仅针对一个重点的零售终端，则分析会变得更加具体。如：针对卖场可以从其地理位置、消费人群等等方面进行细化的分析。
通过对客户的梳理，我们可以找到占据我们销售额７０％以上的客户到底在哪里？这些客户的基本状况是怎样的？
我们还要对界定好的大客户进行需求分析。每个大客户所需要的帮助并不一定是相同的，他们之间存在着一定的差异。例如：有的客户需要在经营理念上进行指导，而有的则更需要促销的支持。根据对每个重点客户的专项分析，可以进一步界定合作模式，制定有针对性的应对措施。
组建大客户服务的团队
早期的客户服务往往会被认为是销售人员的事情，和企业内部的其他部门无关，然而，大客户的管理需要的是团队的参与和团队管理。
因此，在企业内部组建大客户服务团队是大客户服务的企业内部基础。
从普通的销售型关系到合作伙伴关系的转变，是大客户服务管理的核心所在。
在上文的案例中，我们介绍了大客户服务管理从单一的沟通到合作伙伴型关系甚至到镶嵌式伙伴关系的发展过程。在整个的发展过程中，组建大客户团队，对每个团队成员界定责权利将是大客户管理的核心所在。
一般而言，大客户服务的团队参与人员主要有如下的岗位：
大客户经理：带领团队完成好对大客户的服务；
销售支持：主要对客户的市场营销工作进行销售上的指导
