走出华为-第26节
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第31章 家长余风：人性缺位的华为（3）
汤圣平
3。 千万别把别人当傻子
？ 如果说前者只是技巧的话，后者则是思想意识的问题。华为，属于后者，问题还要严重得多
？ 但是，不能不说华为在人性关怀的细节上还是需要雕琢的。要知道，人性的一点点触
动，拨动的可都是心弦啊
？ 因此，更准确地说，华为的家长余风、把别人当傻子背后的原因还是中国人普遍的对人性细节的关怀和重视不够
我把本章写上了“前言”（“怀念最多的爱”），现在再给它配上“后语”，我想让它在本书中能够获得最高的待遇。这不仅仅是因为它本身的重要性，更主要的是，人们太容易把它忘了。当然，华为也忘了。
独立地来看本章内容，似乎不足挂齿，对它们品头论足甚至还有些小题大做、吹毛求疵之嫌。但不妨再多看它们一眼。
股权证明只是一张纸片而已，而且我相信华为实有难言之隐，甚至还可能在保护员工的利益，像华为这样高额分配的内部股在中国确属罕见。但是无论出于什么理由，如果你不能给出证明，那你也要把原因说清楚呀。合同没有，连我的股票数额多少都没有，这或许可以说比“霸王合同”还要高一个级别吧。华为从来都信守诺言，一个子也不少，如此这般人家还是要告你，其鱼死网破的架势让局外人觉得华为不知黑了员工多少血汗钱。如此这般又是何苦呢？
同样，“重新认识90年代”、“硅谷夜无眠”、“含同居”、“百草园？三味书屋？”、“网球协会”、“24小时之外”等等，华为做了什么：说钱给大家发多了，但没见华为把大家工资降多少；把华为说成天天加班，其实员工有时比别的公司还要逍遥；在外人看来，华为夫妻好像人人喊打，其实他们成双成对，新员工更是发疯似地恋爱，公司也没把他们怎么样；百草园戒备森严，其实也是为了员工安全，里面的条件堪称奢侈；华为虽然没有网协，其实公司花在员工身上的文化娱乐费用比哪家公司都多。
就是因为看似简单的几个宣传、几个举动，把华为原本温情脉脉的形象彻底改变了，人们一提起华为就是“军事化管理”、“不要命地干活”、“大进大出”之类。这不是空穴来风，也不是人家有意想害你，是华为自己把自己给描黑了。不仅外面会误解，时间一久，自己人似乎也宁信其有了。
明明是做了好事，人家不仅不买你的账，还要说你的坏话，为什么？除掉别人是忘恩负义的小人之外，还有两种情况：一是老实人干了好事，笨嘴拙舌，结果把人得罪了；二是过于聪明人干的事情，不仅仅在语言上要教育你，而且还会做出其实别人看得清清楚楚而你自认为别人不明白的事情。如果说前者只是技巧的话，后者则是思想意识的问题。华为，属于后者，问题还要严重得多。我清楚地记得，当含有“含同居”的文件下来时，办公室里面的一片片声讨声。
聪明过了头的另一个说法就是：你把别人当傻子了。不要说华为人没傻子，社会上压根儿就没有几个真正的傻子。
记者采访一位魔术大师，请教他成功的奥秘。大师说，很简单，我把台下所有人都当成比我聪明的观众。
关键是，即便人家就是傻子，你也不能把他当成傻子。
我肯定不能说华为把大家当成了傻子，就像我不忍心说华为是“家长作风”而是“家长余风”一样，是因为华为在大多数方面绝不是这样的。比如，如果完全把别人当傻子，华为会给员工那么多钱吗？我在前面说任正非“傻”啊！但是，不能不说华为在人性关怀的细节上还是需要雕琢的。要知道，人性的一点点触动，拨动的可都是心弦啊。
因此，更准确地说，华为的“家长余风”、“把别人当傻子”背后的原因还是中国人普遍地对人性细节的关怀和重视不够。不论表现形式如何，这种消极影响却是客观存在的。
本来在上面的内容中还有一节：华为的“骂文化”。后来就不想提了，但写到这里我又把它拿出来了，为什么呢？
华为的“骂文化”
骂一般来说就是言辞激烈的指责，甚至还夹杂着动物和生殖名称的词汇。这在华为有。当初我们的办公室和任正非同在科技园大厦7楼的时候，任正非对下属的训斥声不绝于耳。副总裁们经常被任正非骂得面红耳赤，德高望重的前人力资源总监陈珠芳老师，贵为华中理工大学管理学院院长，60多岁的高龄也不能幸免。人民大学专家团的教授们也逃不了这一劫。
受任正非的影响，华为责骂下属的领导不在少数。当然，总体来讲，真正的骂毕竟是少数，更多的，骂在华为还有另一层含义，是批评之义。我知道如今“骂”也是中国老百姓的日常词汇，但是我不知道像华为这样把最最普通的交流说成是骂，下属动不动就问“领导有没有骂你？”的情形在其他公司是不是也很多。那为什么普通的批评甚至仅仅是一般的交流要用如此严重的“骂”字呢？
我们在什么情况下把批评说成是骂，是身份和级别相差悬殊的情况，说：妈妈骂我了。其实你比你妈还要凶。但，那也是妈妈骂儿女呀。
因为身份。虽然华为领导和下属打成一片，但在局部，在华为越来越大后，身份却嵌到骨子里面去了。这就是一种落后的文化了。
华为的“骂”文化也是很有名的。说实话，影响很不好。但是我为什么不把上面这段放进正文里去呢？因为本质不同。
“骂”更多的是一种管理风格，多数是雷厉风行的副产品，甚至和人的脾气也有关系，有的领导严厉并不代表他不慈爱，或许还是难得的严师。任正非就是火爆脾气，固然不好，实在一时半会改不了，大家理解了也就没什么关系。人有这种本能，如果我的位置比你高，始终能把你当“亲爹”那是不可能的。同事之间就更需要相互体谅了。医院服务态度不好的确是事实，调查结果显示20％的医生自己也有心理疾病。因此，华为的“骂文化”不好，一定要改。但绝对不是“把别人当傻子”的这种心态。
“把别人当傻子”是完全不能原谅的，对华为来讲其消极影响也是最深远的。从整体而言，华为最大的危机和症结是：华为是寓居的公司。“危机的凶手”中的很多点都加重了这个更深层次的危机。同时，华为这些高素质人才在获得物质上的满足后，他们最需要的就是稳定感、安全感以及生活的品位。如果把华为的危机细分（按章来分），最大的危机是本章的内容———“家长余风：人性缺位的华为”。“人满”不仅可以裁，而且多多少少反映出华为还是宽厚的，甚至还有难言之隐（见后文）；股权制度举步维艰，其实更多的是因为股权本身盘根错节，当初为了让员工有更好的收入，共同来关注、经营公司，同时华为还是非常希望日后能上市给大家谋利益的；至于说其他激励的失位，更只是方法上的失误。唯有本章的内容反映出了华为自身的“劣根性”。
翻开一部《论语》，夫子说了很多种的行为是“仁”，还有一句是说“不仁”的：“巧言令色鲜矣仁”———巧言令色的人就没有几个是“仁”的。你看，上下左右都做到“仁”了，仅仅就是一个“巧言令色”的“态度”问题，就把你所有的“仁”都一笔勾销了。华为做了很多“仁”的事情，即便无法量化，我也始终觉得比中国的其他公司多得多。但无论如何，一旦你的“仁”减少了，而你的“不仁”还在作怪，那你的麻烦就一定会来。
无论是“回首90年代”也好，还是“硅谷夜未眠”也罢，诸如此类，都有“巧言令色”之嫌。
第32章 “白天”不懂夜的黑：危机背后的危机
汤圣平
？ 华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知
？ 但是企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机
？ 世界上所有的企业家都在说管理成长，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多
数企业家还是管不住自己对扩张的欲望
华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知，相当于“know”和“recognize”的区别。华为的危机在制造出来后又因为时间的拖延而被大大加深了。我所说到的一定范围内的人心浮动、人浮于事，以及整体性的人满为患，我相信华为肯定也看到了，可就是不改。否则，大家就看不到我如此多的关于危机的文字了。我说的危机不是过去，而是现在。
如果从近两年的某些管理思想和战略决策来看，我觉得华为有很多需要检讨的地方。还说2000年大规模扩张的问题。华为大规模招人是一贯的，1996年之前的事我不是特别清楚，但我想1996年人员存量就有3500人，1996年之前华为发展一路坎坷，人员进进出出也很频繁，因此那几年招聘的人数肯定不会少。1996年之后，更是以3000人、5000人、10000人这样的数字在社会上横扫千钧。销售计划也是，今年50亿，明年就是100亿，后年就是250亿。其实所有人甚至包括他自己也都知道有些指标根本完不成，运营商的计划明摆在那儿的嘛。可明知如此，还是要签责任状，每年完不成计划，但每年还是要把大包扛下去，名为“压强原则”，实际上是不是盲目做大的潜意识在起作用？
按理说，2001年冬天真的来了，任正非也隆重地推出了《华为的冬天》，可华为做大的意识还在膨胀。有追求是好事，但成功的企业一定是长短结合，收放自如的，哪能时时刻刻都端着刺刀冲锋啊。如果没有这两年来华为优秀人才结构性的流失，我敢肯定华为的总人数还要上升。去年华为的海外市场大约销售了40亿人民币，可由于高昂的费用，利润很低，某个地区部更是累计亏损了5个亿。任正非今年要求向海外直接输出1000名销售人员，其中欧洲400人。华为的海外销售人员可不是开玩笑的，那是一年要往兜里塞50万元人民币的主儿啊！更不要说还有庞大的行政资源平台需要搭建。这么多人在那里是不是真的有用呢？有些销售人员在国外根本就是睡觉、上网打游戏，难得见上客户一面，即使有的销售人员忙得死去活来，但大多都可能是在做无用功。高层关系搞不定，你把交换机镶上钻石也没用。
当然，任正非以及一些海外市场人员会说，市场机会很多，不抓住有些可惜。任正非在2002年的一次电视会议上说过类似的话，说朗讯等公司把人撤走了，而我们坚守阵地，结果就把他们遗弃的地盘抢过来了。我个人觉得，这种想法不正确。按照任正非的逻辑，比如一个小运营商，如果有两个销售人员去做，一年也有1000万的销售，利润有200万，两个销售人员却只有100万的工资和费用成本，算起来是赚的，那干嘛还不到处撒网呢？于是，你就会看到全中国只要是城市的地方就有华为人出没，华为更是恨不得把红旗插到与中国建交的所有国家去。截至2002年，华为在全球建立了8个地区部和32个分支机构，华为实际上的触角比这还要广。
但是，企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机，用户线、中继可以一点一点地往上加，但加着加着你就发现要扩主控了，扩主控就是相对复杂的事情，可能要加一个柜子，甚至可能还要再建一组配套系统。
记得前文说到华为小灵通手机的战略问题时，我说了一个词：剑走偏锋。我不是一个企业家，不懂战略，可我不明白华为怎么能把小灵通的战略定位为打击某个竞争对手呢？有人说：小灵通的成本很低，即使失败了也没关系。我说不对，华为本来就在移动方面没有自己的地位，小灵�
