企业决策管理-第5节
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■ 决策者素质
作为决策管理者，你还需要评估决策者的素质。假设你的老板让你为一个非常重要的项目推荐一个负责人，并且强调：“一定要选一个好的决策者。”你会推荐特里沙还是达芙妮？决策者实际上是决策过程的人性化化身，应该同样具备这些基本的素质：
如果决策者可以制定有效的决策（也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策），那么这个决策者就是优秀的决策者。
那么只有当特里沙的决策比达芙妮的决策更有效或者至少和达芙妮的一样时，你才会指派特里沙负责公司的项目。
■ 质量评估的挑战
为质量确定一个很好的概念是必不可少的。但是在一定条件下你仍然需要评估质量的方法。尽管收集信息单调乏味而且困难，评估某一特定决策的有效性仍然相当重要。假设你需要评估一下公司收购另一家公司决策的有效性，你将会回顾一下公司的收购目标（也许包括生产能力达到一定的水平），然后再看实际上收购是否达到了这些目标，接着你将会对需求、结果、重要选项及过程费用等标准做出判断。假设某人做了一项无效的决策，比如，这项决策使公司蒙受了巨大的损失，许多经理都会惩罚甚至开除这个人。但是也有一些人不会采取这样的制裁，他们认为这样的制裁是不公平的，因为机会在决策过程中往往起着很大的作用。这也是为什么只有当决策者应用的决策过程确实有害时，对决策者的工作提出批评才是更有意义的。因此，这就对你评估决策过程质量的能力提出了要求。正如我原来所说的，原则上，你可以通过评估该过程中制定的许多不同决策来评估这一过程。根据工程控制过程的统计原则，如果有效决策占的比例较高，你就可以说这个决策过程是比较有效的。
不幸的是，在许多商业决策条件下，我们并不可能积累大量的案例。例如，我们不可能评估公司选择ＣＥＯ过程的质量，因为公司挑选ＣＥＯ并不是经常发生的事。而且，选择的程序也在不断变化。
重要决策的要点为你提供了一种方法。假设你要评估现行的ＣＥＯ选择程序是否有效，你就可以检查一下这个程序是如何解决第１章中所讲的１０个重要决策问题的。本书的其余部分将会详细讲述解决这些决策问题的方法。
■ 本章大图
当你开始着手决策管理任务的时候，脑海中始终保留一个结合各种因素的连贯的图形将对你有益。我建议你在脑海中建立一个与图２．２类似的图像。图的顶部是公司的最终目标——使公司的利益最大化。图的底部是达到这个目标的决策管理选项。如图所示，这些决策过程通过影响人们解决１０个重要决策问题的方式来达到目标。这些解决方式最终会形成有利于受益人的决策。
图２．２ 大图
工具
优秀的经理们总是在不断地寻找适合公司需要的工具（他们自己也创造工具）。作为决策管理者，你可以直接在工具箱里加上两样十分有用的工具——重要决策问题清单和因果分析法。
■ 重要决策问题清单
好的决策是成功地解决了１０个重要决策问题的决策，因此在评估或者尝试改善决策过程时随手备有１０个重要决策问题的清单将会十分有用。否则，你可能会忽视一个或者更多的重要问题。假设一个要挑选ＣＥＯ的团队忽视了第五个问题：可能性（“如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？”）。这样的团队就不如自己问自己：“选定某候选人以后可能发生的那些事情将会给我们以后的工作带来什么麻烦？”的团队更可能取得成功。没有认真考虑这个问题将会给公司带来风险，因为公司可能会选择不适合本公司的ＣＥＯ。更常见的情况是，如果决策者忽略了某一问题，这些问题最终会自己解决但是解决过程中会不可避免地带来许多风险。这些忽视也是导致许多商业决策失败的原因。
清单为这种决策过程提供了保护。它适合于所有的４类决策管理职责：影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践、提供决策资源。在你致力于履行决策管理职责的时候，参考重要决策问题清单可以帮助你在特定决策的过程结束前清楚地理解每一个问题。
■ 因果分析法（Causal Factor Analysis）
因果分析法（ＣＦＡ）是调查人用以确定诸如空难、商业事故等灾难的成因时所用的一系列技术。你一定在许多悲剧过后的新闻报道中看到过这样的新闻分析，比如２０００年７月从巴黎起飞的法国航空公司协和式飞机的瓦解。但是，你不用把因果分析法作为决策管理过程中的惟一工具。
你可以从其他来源中得到许多很好的分析技术，比如《根本原因分析手册》（Ｒｏｏｔ Ｃａｕｓｅ Ａｎａｌｙｓｉｓ Ｈａｎｄｂｏｏｋ）。２但是因果分析法的思想和思考方式比技术细节更重要，无论如何，应该是这一思想适应你自己的需要。因此，从因果分析法的角度来看，它在突出关键元素方面很有用。
因果分析法应用在决策管理中的第一个核心思想是只要公司的财务发生重大的变化，就应该马上开始分析，因为这就等同于空难。变化可能是积极的，但是人们往往更加关心消极的变化——灾难。不容置疑，一个或者几个决策（或者是没有决策）是导致焦点事件发生的原因。假设这个事件使公司的损失剧增，同时股票价格狂跌，导致这种情况的主要决策是ＣＥＯ选择的不正确，如图２．３所示，这是你最终得到的因果分析法的一部分。
因果分析法需要牢记的第二个核心思想是分析的目标：公司日常决策过程中可更改的错误的辨别。这些错误可以从失败的决策中看出，但是他们实际上是一种固有的缺陷，在将来可能还会导致失败。具体来讲，你的目标就是确定导致决策失败的可能因素。可能因素意味着如果决策过程的某一具体特征得到改善，这将会极大地减少未来发生灾难的机会，事实上，这也确实可以以合理的成本获得。
图２．３的顶层说明了因果分析法应用于决策管理的第三个核心思想：检查决策者如何解决１０个重要决策问题。节略图主要描述了对可能性要点的分析。在该案例中由于没有考虑到ＣＥＯ会不适合公司文化这一可能性，导致了决策的失败，而一旦ＣＥＯ上任，这一点就会马上清晰地显露出来。首要因素直接影响了一个决策问题将会如何解决。图２．３包括了一个首要因素：就是调查委员会成员从来没有想到潜在的不适应性。
图２．３同时给出了因果分析法的第四个，同时也是最重要的核心思想——“原因寻求”。推行因果分析法的决策管理者必须不停地问一系列问题：“为什么会发生这样的事？为什么又会发生那样的事？”这样就出现了一系列的次要因素——因素的因素。例如，在图２．３底部的关系链中，你会发现决策委员会的成员们因为不得不同时完成其他的事情而导致没有考虑适合性问题，而这又是因为他们同时履行着其他的职责。成员们需要同时履行其他的职责又是因为他们的老板把调查任务看得过于简单。继续探究下去我们发现，因果分析法中的确定性研究表明，经理们通常低估了决策的需求。正如公司有缺陷的面试过程一样，这一因素是可以被确定的。
如果你了解了更多与每个重要决策问题相关的缺陷，以及为了避免你的公司犯这样的错误，你可以采取相应的措施，你对因果分析法和重要决策问题清单的应用将会更加得心应手。基于此需要，我们将马上进入这些重要决策问题的讨论。在下一章中，我们首先介绍重要决策问题一：需要问题。
第二章 “什么是决策？”以及其他的基本原则本章小结
本章小结
利用合理的决策管理原则需要对相关的概念有清晰准确的理解。特别是决策从制定到实施都是为了满足目标受益人的利益，这将使我们对决策有更深入的理解。除了受益人，典型的商业决策当事人还包括：决策者、决策相关方和决策管理者。
本书中所引用的有效决策的概念包含５个标准：目标、需求、结果、重要方案以及过程费用。可以做出有效决策的决策过程和决策者就是有效的决策过程和决策者。在实际应用中，决策过程和决策者的有效性可以通过检查决策过程及决策者如何解决这１０个重要决策问题来实现。在检查过程中，你可以应用两个非常有用的工具：重要决策问题清单和因果分析法。
■ 思考问题
１． 根据本章所提的４类决策——选择性决策、接受／拒绝性决策、评价性决策、建设性决策，从你的公司中找出每种决策的实例。依照本章所给出的５个标准，评价各个决策的有效性。
２． 一些人认为只有决策者才能正确地评价决策的质量，一些人认为只有受益人才可以正确评价决策质量，还有一些人认为和决策毫无关系的人才处于评价决策的最好的位置。你认为谁才是你的公司中评价决策质量的最理想人选？他们应该履行哪些职责？
第三章：决定决策：需要问题需要问题
决定决策：需要问题
“他们不干了，杰弗里。”万利能源和电力公司（Valley Power & Light pany）的市场部副主管拜伦说。
“不干了？什么意思？” 杰弗里·斯通； 万利能源和电力公司的首席执行官焦急地问。
“事实上，我们输给了统一（Consolidated）。” 拜伦回答道：“我刚才在挑战者（Challenger）和贝丝聊天，她说跟我们的合同结束以后他们就要和统一合作了。他们说我们太不可靠。”
以上情节基于电力公司某执行官讲述的真实事件。万利能源和电力公司失去了它的一个最大的商业顾客挑战者制造公司（Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｒ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）的长期合同。原因在于万利能源和电力公司的多次严重违规给挑战者生产公司带来了巨大的不确定性和损失。挑战者的管理层说他们不愿意继续这样合作下去，因为万利能源和电力公司的违规让他们不得不做其他的选择。所以他们希望和统一能源（Ｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｅｄ Ｅｎｅｒｇｙ）合作，因为统一能源的代表说他们可以做得更好。
万利能源和电力公司的案例说明了公司不能很好地解决需要这一要点时所面临的困境。为了准确说明，我们首先看一下这个要点主要包括什么。然后，我将讲述能使你更成功地解决这一要点的方法。
需要问题
第一章是这样描述需要的：
我们为什么要做决策或者不做决策？
该决策问题就是有关决定决策的问题。为了更好地理解这句话的含义，看图３．１，假设你的公司是一家航空公司，并且按常规运转。如果不做任何决策，公司将这样自然发展下去。指向中线的箭头代表公司将来可能遇到的重大事件，这些事件中的一些是消极的——极端的情况是灾难（比如：万利能源和电力公司的灾难性的发电机破裂）。其他的是有积极意义的机会，如果把握得好，将会增加公司的利益（比如，从万利能源和电力公司的竞争对手的角度出发，他们就抓住了获得一个大客户的机会）。每一个事件都包含着我所提到的需要。显然，每家公司都需要躲避灾难，但是如果机会出现，他们同时需要把握机会。
决策情景的结果就是产生用以迎合需要的行动。决策情景就是决策的经过，有开端，有过程，有结束。开端始于现场的某人意识到一家公司可能需要躲避某种灾难，或者开拓某种机会，因此提出某种提议（“我们有个大问题，我们必须决策如何解决它。”）。满足这一明显的需要必须结合开始的决策情景的目标。需要就是关于公司内的人们如何有效地辨别什么时候应该开始着手于某种决策情景的问题。
在万利能源和电力公司，杰弗里·斯通、拜伦和他们的同事们都没能觉察到一个重要的需要。多年来，万利能源和电力公司有稳定的利润、高度的可靠性以及较低的维护费用。这种良性的情况没有引起任何人对于设备的关注。这种情况一直维持到万利能源和电力公司设备的突然恶化，并且同时产生了费用昂贵的维修问题。�
