个体的崛起-第13节
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施。但是，就一般来说，团队会削弱个体的独特性，也就是创造力，而这一点，恰恰是企业成功的关键所在。 团队会埋没个体的才华，甚至会把天才变成庸者。所有人都混成一团，看不清他们原来的样子。天才和白痴、老的和少的、成家的和单身的，大家在团队里一起工作，逃避风险和责任。接下来就是：无休止的讨论、争吵、业绩下降、瘫痪无力，除了这些，再不会有其他结果了。在团队里，天才和庸才抢夺同样的机会。如果有人看不惯小组其他成员的做法，积极主动地想推动业务发展，想要有所改变，这肯定会搅动团队中的和平假象，破坏团队的协调一致性。当然，合作可能会创作出新的交响曲，但永远不可能是“第九交响曲”。你可曾听过亚历山大具有团队精神？ 大的团队—小的共同点 我从不认为团队比个人更具创造性，这只是毫无根据的臆想。有调查报告显示，90％的发明来自员工的狂热激情。你可以和别人讨论你的观点，可以把别人当作一面镜子，但他们永远不能代替你。创造性的源泉是个体，团队动态过程的社会刺激永远也不会产生创作灵感。成千上万的共同点汇聚在一起，永远也不会变成一件伟大的作品。这不是简单的算术题。 如果你想让你的企业充满创造性， 你必须减轻员工的压力，也不要成立团队。 只有在极少数情况下，团队才能解决组织上的一些问题。企业在市场上生存的可能性，取决于企业对外部信息的接受和分析情况，而这种灵敏的工作只有个体才能胜任。我们不应该对“团队”抱有太多的期望。不过，我们可以采取一些补救措施，比如，让团队尽可能完整地参与一个项目，清楚地划分团队的界限，明确团队的权威性，划定明确的任务、资源和时间界限。如果进一步加强工作小组的一致性和责任感，小组就可以称之为“团队”。团队不是政治斗争的工具，我们必须尊重团队成员的专业性与自主性，他们之间创造性地交谈对彼此都有很大帮助。如果你不想看到团队里到处都是演员和口是心非的人，那么，赶紧改革一下薪资制度吧。 很多企业都认为，团队成员是可互相代替的，甚至连薪资也应该和模仿能力挂钩。但这脱离了实际。并不是所有的售货员都想做顾客技术支持，也并不是所有的麻醉师都想做外科医生，每个人都应该找准自己在团队中的角色。良好的合作，不需要每个人都能胜任所有的工作，如果个人不能很好地把专长和优点融入其中，这个团队就不会有创造性。突出的个人能力和团队工作并不冲突，相反，它是合作关系的先决条件，优秀的团队是由优秀的成员组成的。 合作和对话 企业为什么会存在？因为要和别人合作，完成个人无法完成的工作。毫无疑问，企业是因为合作才存在的，它是建立在合作而不是团队的基础上的！这两者具有本质的区别，合作不一定要通过团队，而团队成员之间也不一定会彼此合作。团队是相对比较稳定、义务性的组织形式，而合作却是比较温和、有弹性、自愿性的工作方式。团队成员必须互相了解、信任，而在合作关系中，合作对象和方式可以随时改变。团队工作经常有时间限制，而合作关系则比较自由。团队工作以开会作为主要交流手段，而合作则注重面对面的交流。团队倾向于一致化，寻求妥协与共同点，合作则保留和利用个体差异性，能力强的个体不必屈从于他人。团队必须迁就节奏比较慢的成员，合作关系则尊重个体之间不同的速度。为什么在团队中大家都不愿意加速前进呢？因为人们要借此显示共进退的团队精神。1962年的诺贝尔医学奖得主弗朗西斯·克里克（FrancisCrick）曾说过：“礼貌对于合作来说是毒药。” 会议是团队工作的中心，是合作关系的终结。 曼哈顿计划的主持人、科学家罗伯特·欧本海默（RobertOppenheimer）把团队与合作关系的区别阐述得淋漓尽致，他说：“我们这里的科学家彼此合作无间，但我们并不认为自己是在一个团队里工作。我们没有时间开会，研究已经占据了很多的时间。如果你需要一个讨论伙伴，而对方也有空，那么直接找他就可以了。” 如何让合作成为可能？领导所面临的最重要问题是：如何设计出合适的合作任务？我们应该选用什么样的合作形式和关系，以及如何解决它们之间的矛盾？合作可以让人们相互信任，相互交流，从而创造出优秀的业绩。 量子物理学之父尼尔斯·玻尔（NielsBohr）的工作方式很值得大家借鉴，他用“说”建立了卓越的理论。每当他有新的想法，他就找人讨论，在谈话中不断修正、改进自己的理论。他经常邀请他的朋友、同事、学生以及所有他身边的人，在哥本哈根郊外的田野上一边散步，一边讨论。在餐厅用餐时，他也经常把自己的理论或想法，密密麻麻地写在服务生不断送来的纸片上。当他说话的时候，他会密切注意对方的反应，随时准备记下两个人谈话时出现的新东西。对于复杂的词句，玻尔还会大声地逐字读出，直到确信自己已经准确表达了自己的意愿，而对方也完全听懂了为止。他会一遍遍地检查、省略、重复一些词组、语法，并随时准备重新开始。另外，在发表论文之前，他经常让同事或朋友事先阅读、批改自己的草稿，一旦发现有值得参考的意见，他甚至愿意从头开始。 另一位值得学习的是美国著名的编辑麦克斯威尔·柏金斯（MaxwellPerkins），他用自己的天才改变了美国的文学史。他还挖掘出了史考特·费兹杰罗（F。ScottFitzgerald）和托马斯·沃尔夫（ThomasWolfe）—美国新文学史上的两大重要人物，并给予了他们莫大的帮助。他的苦心，我们可以在《了不起的盖茨比》（TheGreatGatsby）等著作中找到蛛丝马迹。与其说柏金斯是他们的老师，还不如说是他们的朋友。他用各种方式帮助他们，比如给整本书制定框架、帮他们定标题，甚至有时善意地让他们改变写作方向。他是他们的精神支柱、诤友、资金赞助者和事业上的引路人，在他们的著作上花费了很大的心血。但是，他一直坚持自己的信条：“书是属于作者的。”柏金斯不仅仅是出版商和编辑，他更是一位好的合作伙伴。 有关个体的东西才是最重要的。 个人的主动性和贡献是社会进步的基础、行为的承受者。没有个体就没有成果。柏拉图对苏格拉底说：“在危险的紧要关头，往往是个人拯救了群体，而不是群体拯救了个人。”因此，我们的社会也应该朝着尊重个体的方向发展。对于企业来说，则应该以促进合作关系为目标。当成果、能力、企图、意愿、决定、甚至错误都跟个体密切相关时，个体才能感受到存在的价值。虽然，人和人之间的性格有所区别，但在他们的内心深处，没有人愿意做团队成员。
第一篇 无所谓企业第九章 目标协定的结果（1）
—为什么人们认为西西弗斯是幸福的
我们总是跟不上生活。 —美国诗人拉尔夫·瓦尔多·爱默生（RalphWaldoEmerson） 阻碍目标的目标 我从12岁开始就养成了慢跑的习惯。有时每天都跑，有时一周五次，每次一小时。我之所以这样做，是因为慢跑能给我带来乐趣，而不是为了健康或减肥。跑步的时候，我能感觉到身体在工作，汗水慢慢流下。这已经成了我的生活习惯，就像每天刷牙洗脸一样，我不需要为此特别找时间或做决定。在44岁那年，我迷上了马拉松，于是给自己制定了一个目标：在三个半小时之内跑完全程。我不再慢跑，开始为我的目标投入训练。以前的锻炼帮助很大，最后我达到了目标。然而，我的情绪却很低落，对慢跑也失去了兴趣，好像一切都没有了意义，这个目标居然摧毁了我的动机和热情。三个月之后，我才慢慢恢复了慢跑的习惯。 管理阶层和员工之间的目标协定，很早就成了流行的管理工具，专业术语叫做目标领导。如果你对此有所怀疑，那么，你就会被贴上落伍、异端的标签。你只能轻微地质疑，但不要彻底反对。 谈到目标协定，首先我们应该回答一个问题：“目标协定到底是什么？”在长时间的思考和资料查阅之后，我依然回答不出。行动方向？能量汇集？应该推动目标前进？应该给人一个明确的期望？是一个赏罚尺度？是客体？很可能目标协定是它们的综合。所以，我们不能单独讨论目标协定，应该把它和绩效评估体系和薪资制度放在一起。 目标和通路 近百年来，大家一直在讨论一个问题：“有目标的生活就是成功的生活吗？”对某种事物的缺乏感，意味着某些东西你还没得到，或者某件事不是它“应该”的样子，从而产生了目标。如果你一心想达到下一个目标，那么你就会忽略现在所拥有的财富，这会导致它贬值。人们从不会满足于现状，总会期待明天会更好，很多企业也以此为主导。法国思想家保罗·维希留（PaulVirilio）说：“我们总在移植自己。”工作只是成功的倒计时，未来有一个紧迫的动员令。而这个未来的动员令，也就是目标，却降低了现状的重要性。 从运动医学来讲，有人喜欢慢跑，并能从中得到乐趣，所以他能坚持下去，身体也会比别人健壮。相反，如果为了健康开始慢跑，但对慢跑又根本没兴趣，所以跑起来也就无精打采，这样根本不能达到健身的目的。因为他不是为了跑步而跑步，却是为了跑步以后能得到的东西—健康去跑步。这样就忽略了跑步本身的原动力，只把它作为达到目标的手段，这一点也表现在生活中的很多方面。其实，不择手段达到目标就是失败的警钟，满脑子只有目标的人，手脚会被目标捆缚得动弹不得。他们不是把所有的能量集中在现在，而是放在“明天”。存在主义治疗法的代表人物维克多·弗兰克（ViktorFrankl）说：“你越紧盯着目标，失败的可能性就越大。”所以，我们经常努力争取某些东西，其实争取的不是形式，而是整个过程中我们的感觉。比如，在经过了很长时间的寻访之后，我们有了一所新的房子，并希望过上“幸福”和“满意”的生活。但是，我们应当明白，新房子本身不能产生“幸福”和“满意”，如果你在老房子中不能感到幸福，那么在新房子中也同样不能。 企业要找的当然不是幸福，那么是什么呢？销售额？利润？在竞争中生存？共同感？股票市值？ 大多数企业都不会重视通向成功的道路，目标会巧妙地转移我们的注意力。就像我们通常只看到冰山的顶部，却忘了它所承受的千钧重担。企业也有很多目标，特别是由上一年度的佳绩所引发的期待，会把我们压得喘不过气，结果，我们只能生活在期待的阴影里。想达到目标的人，应该记住一个亘古不变的真理：生活的最终目标就是死亡。 目标协定会使目标无法达成，或降低目标的成果。 共同打拼的道路 企业经常强调，目标决定路径，这是完全错误的。目标或愿景不会带来幸福和愉快，带来这种感觉的是与同伴在共同道路上打拼的过程。因为，人们不是在企业中工作，而是在伙伴关系中工作。这种伙伴关系表现在很多地方：同事群、办公室、走廊、咖啡室，以及共同的外形特征（例如领带和制服）。这些会让“我们”的概念更加具体化。共同、亲密、战友，如果我们在周末想念和同事在一起的时间，那么就说明这种感觉被强化了。公司的很多高层主管喜欢把目标挂在嘴边，但在基层却没人对此感兴趣。尤其是那些超出个人业务目标的高调，员工们更是听都不想听。韦克（K。Weick）是一个彻底反对各种管理工具的人，他认为，能促使员工合作一致的，不是共同的目标，而是共同的路径。 企业中的每个员工自己追寻自身的价值、标准和目标。 能够让所有员工齐心协力的是路径，是共同的事业。其中包括业务内容与合作品质。由此产生的参与感和愉悦情绪，就会影响员工的工作动机和热情。德国日用品和化妆品连锁超市DM公司的老板格茨·维尔纳（GotzW。Werner）说：“如果公司的工作条件很好，气氛非常融洽的话，我就不担心销售额，钱会自动流进来的。” 目标能产生工作动机吗？人们能感受到的只是实现目标的过程中的情绪、气氛和其他东西。如果公司把大部分精力投注在实现目标上，而忽略了目标的实
