ceo的海军陆战队-第8节
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麦克阿瑟面对着来自自己阵营中的巨大压力，无论是朝鲜战场上的海军和海军陆战队参谋长联席会议，还是美国本土的政治力量，都表示了强烈的不满。尽管麦克阿瑟战功赫赫，而且一向以善于规避不必要的风险著称，但是他的反对者们还是认为这样太过于冒险了，他们建议改在另一个不像这样具有“一切自然和地理阻碍”的海峡进行登陆。但是，麦克阿瑟却丝毫不为所动，坚持着自己的机动作战计划，认为这些天然阻碍其实是种优势，可以免于在实力强大又防御森严的对手面前登陆。他制定了一个天衣无缝的进攻计划，并费尽心机地以大量战术因素作为支持，有系统地一步步说服了那些怀疑论者，甚至包括杜鲁门总统在内，最终，麦克阿瑟赢得了他所需要的上下同心。
麦克阿瑟尽了一切努力使胜利的天平像自己倾斜。要进行如此高难度的进攻作战可容不得半点疏忽。面对眼前的挑战，为了尽量减少不确定因素，麦克阿瑟指派了一支由海洋学家、地图测绘专家、情报人员，甚至蛙人组成的小队，在发动攻击前对仁川港进行了彻底的调查。在这支特混小组的帮助下，麦克阿瑟得到了很多有用的情报：潮汐的确切时间及周期，所有的天然水下障碍物的具体位置，滩头的轮廓及其泥土构成，海堤的高度（5到8米），海峡的宽度和登陆地点的面积，此外，还有对手在仁川的位置及部署情况，及对手援军到达的时间。
至9月15日的清晨，已有将近300艘船（其中包括日本和美国的商船）被用于运送有7万人之多的强大登陆部队。早晨6点半的时候，美国海军陆战队打响了登陆的第一枪，成功登上滩头并夺取了wolmi do岛（一个位于仁川港口上的防御森严的小岛）。他们在当天接下来的时间里一直坚守着这个岛，直到下午5点半第二波海军陆战队士兵（主攻部队）成功地攻上滩头。到了半夜，地面部队已经深入腹地并控制了仁川，而付出的代价仅仅是22人阵亡和174人负伤——这比任何人预想的还要小。
接着，挟仁川登陆之余威，麦克阿瑟命令大部队跟进，穿过海军陆战队打出来的口子进逼汉城。并在攻占汉城后两个星期内，切断北朝鲜的补给和通讯线，从而打破了釜山防御圈。
领导力课程
麦克阿瑟天才的计划和巧妙的行动，从四个方面诠释了大胆这一原则。第一，他在面对来自己方阵营的反对浪潮时，依然有勇气坚持己见，并最终说服了反对者们，使其转而支持自己的计划。第二，他认准了一个突破的机会，并果断地开始行动，最终将这个机会转化为成果。第三，周详的计划将这个豪赌中的风险降低了很多，因此得到了更多的风险报酬。最后，对仁川的迂回攻击打破了釜山防御圈南部战线的僵局。
第五章 大胆郭士纳成功振兴IBM公司
1993年，郭士纳面临着一个巨大的挑战，即如何让电脑生产商IBM公司扭转当时的颓势。他根据传闻和直觉，而不是大量的分析数据，拟定了一个大胆的复兴计划，从而扭转乾坤，在短短四年内就使IBM这个商业巨人重获新生。
20世纪90年代初期，IBM陷入了困境。无论是科技工作者还是电脑专家都认为世界将由分散的网络计算机所主宰，大型主机已是明日黄花了。而在这个台式机的革命浪潮中，IBM被落在了后面。在IBM所创造的个人电脑 （PC）市场上，竞争者们（如康柏、戴尔和NEC）已是后来者居上了，而在IBM占统治地位的服务器市场，也有一些服务器生产商（如美国SUN公司、美国数据设备公司DEC和惠普公司）横刀抢了进来。同样的，像微软、联合电脑公司（puter Associates）和甲骨文公司（Oracle）这样的竞争者又控制了原本IBM也有份的高利润软件市场。看起来，IBM好像单凭自己的硬件，软件，操作系统或是数据库查询语言（database query language），很难打破新生的PC厂商和软件商所占的统治地位。
祸不单行，除了这些与技术相关的挑战，IBM与客户的关系也是每况愈下。郭士纳的前任就曾计划将公司重组为13个部分，并进行大幅裁员。而且，由于很高的负债率，公司的信用等级也出现大幅滑坡。郭士纳自己甚至都说，“看起来，公司好像被吸进了一个死亡漩涡。能否把它拉出来，我心里也没底”。
起初，郭士纳打算提高IBM的服务能力，以销售更多的硬件和软件。但是，在与客户交谈时，郭士纳却不断听说，大公司仍希望能有一家外部专业厂商，为他们制定技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把IBM存亡与否的前途压在了大型主机和服务业务上——这个决定挑战了当时流行的业内观点。
在郭士纳的督促下，IBM投入巨资以整顿和复兴其大型主机产品线，他还认为，对于网络的连接来说，大型机和服务器是同等重要的。而且，他还致力于改善与顾客的关系，并在高利润、高附加值的服务业务上建立良好的品牌。尽管在当时，他这两个决定饱受诟病，因为很多业内专家都认为大型机技术的好景一去不复返了，而且在信息技术（IT）服务这个领域IBM若想和现有厂商竞争，实属不自量力。然而，到了1996年年底，新大型主机的销售额节节攀升，信息技术服务也已成为了IBM增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广泛誉为“蓝色巨人”（Big Blue，译者注：Big Blue是IBM的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色）的救星。
领导力课程
郭士纳的自新、果决和机动性，使得IBM重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地“跟着感觉走”，挑战了当时IBM公司内部和业内所认为的“公理”。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重要决定都是在他上任90天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：郭士纳通过IBM的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对PC生产商和软件供应商形成了包围之势，夺回了失地。
第五章 大胆张伯伦上校和皮吉特少将，葛底斯堡战役
在1863年的葛底斯堡战役中，北军上校约书亚·张伯伦驻守着小圆顶，而南方联盟少将乔治·皮吉特则猛攻小坟岭（Cemetery Ridge）。没有什么能比这个战役更好地阐明了如何平衡风险和收益。我们将看到，张伯伦的坚守使得北军战线免于崩溃，而皮吉特悲剧性的猛攻则常常被历史学家们戏称为“南部联盟最大的水漂”——这可是南部联盟能威胁北部联邦的最后一次机会啊！
张伯伦上校
在葛底斯堡战役中，张伯伦上校率领着第20缅因军团（20th Maine Regiment）守护着联邦军的最左侧。尽管，他们在人数上远少于进攻的南部联盟军且相对缺乏经验，但他们还是在1863年6月2日打退了敌人的几次进攻，并将出现在联邦军侧翼的敌人阻于一个多岩的小山（即小圆顶）。这座小山对于联军防线来说就像主心骨一样，具有非常重要的战略位置。若南部联盟军攻占了这座小山，则可以长驱直入暴露无遗的联邦军侧翼。由此，失去这座小山对联邦军来说无异于一场灾难。
到了7月2日的下午，第20缅因军团伤亡惨重，而且弹药也开始不足了。此时，张伯伦预计南部联盟军还将发动下一次进攻，于是毅然下令“停火，上刺刀”，并且在最危急的时刻，他下达了全军冲锋的命令。他那些士气高涨的战士们排成一条线，如下山猛虎一般冲向了正在逼进的南部联盟军。张伯伦的这个大胆的计划押上了他所有的部队，而且伤亡也相当之大——伤亡人数占冲锋前全团人数的三分之一。但是，正是因为第20缅因军团的这一英勇行为，粉碎了南部盟军的进攻，并促使战场态势向有利于北部联邦军这一面发展。
皮吉特少将
7月3日的大战前夕，罗伯特·李将军（ Robert E Lee）被前两日攻击北部联邦军未果所激怒了。因此，他拟定了一个野心勃勃的计划，即令皮吉特少将的部队穿越一个开阔地带，去进攻北部联邦军防线的中心——位于开阔地带的高点的小坟岭。很多南部联盟的将领们认为这个计划无异于自杀。皮吉特的顶头上司，詹姆斯·朗斯特里特（James Longstreet）将军曾这样请求李将军：“将军，我一生都是一个士兵。我和士兵一起作战，从双人组合，到班，到连，到团，到师，再到军，都是如此。我非常清楚士兵们什么做得到，什么做不到。在我看来，没有1。5万名士兵，没法拿下那个阵地。”
7月3日，李将军不顾朗斯特里特将军的疑虑，在缺乏一个能令皮吉特少将成功的可靠计划的情况下，下令发动攻击。下午一点，皮吉特率领他的部队开始了具有历史意义的冲锋。由于在冲锋时完全暴露在开阔的草地上，皮吉特的部队必须得面对来自四面八方的猛烈炮火，一个一个地倒在了无情的炮火和狙击枪下。两个小时过去了，皮吉特不得不下令撤退，将部队撤回到山脚，并向李将军报告——部队人数比进攻前锐减一万。在这个战斗之后不久，李将军把这个灾难全部归咎于自己：“不，皮吉特将军，这是我的战斗，也应该由我承担全部责任。”这场残酷的厮杀使得李将军损失了三分之一的部队，也无法再次进攻北军，不得不撤回梅森…迪克森线（Mason Dixon； 译者注：传统的美国南北分界线）的一侧，从此再也无力进犯北部联邦了。
领导力课程
张伯伦做出的“上刺刀”这一决定，极好地诠释了什么是明智的风险收益平衡（risk reward trade off）。这一决定的风险可能使他会损失大部分（如果不是全部的话）现有兵力，而收益则是打退了敌军对战略要地的进犯，使北部联邦军的战略侧翼不致空门大开。北部联邦军的防线全赖于小圆顶才得以维系，所幸，张伯伦被围困的部队最后还是力挽狂澜，扭转了战局。
而恰恰相反，即使皮吉特完成了那个“不可能的任务”，拿下了小坟岭，南部联盟军的位置也决定了他们不能在庞大的北军再度形成合围之前，充分利用刚打开的缺口。李将军和皮吉特少将所冒的风险与可能取得的收益是不对等的。因此，李将军如此甘冒风险让人着实不解（冒着极有可能损失全师的巨大风险去争取微小的收益），但无论如何，这的确很清晰地说明了不明智的风险收益平衡将会导致什么样的惨剧。同时，皮吉特的士兵纷纷倒在了冲往北部联邦军防线的不归路上，也充分说明了不会打破战略僵局有多么悲惨。
第五章 大胆胜利啤酒
胜利酿酒公司只是一家很小的酿酒厂，但却不失为一个很有趣的对比案例：其推出的口感强烈，比较叛逆的“劲辣牌”印度淡啤酒取得了巨大的市场成功，而另一种口感更为温和，更为主流的多泡沫淡啤酒Leager却没法像其兄弟产品一样轰动市场。
像其他任何小的啤酒厂商一样，胜利酿酒公司全年的产量甚至都不及百威啤酒（Budweiser）一天（8小时）的产量，而且全年的销售额比百威啤酒一年广告费的5％还要更小。因此，胜利酿酒公司的创始人和总裁比尔·卡威拉斯基（Bill Covaleski）与他的合伙人及酿酒专家让·巴契特（Ron Barchet），当然不会头脑发热到去挑战百威啤酒和其他财大气粗的同行，他们决定剑走偏锋，生产一种口感强烈，在市面上独一无二的啤酒。他们将公司的成功押在了一系列未经证实的假设上：这种啤酒的市场需求将会很大，公司能够确认这种市场需求，并且他们的啤酒不仅能在预期的市场上创造需求，而且还卖个好价钱。
“劲辣牌”啤酒
胜利酿酒公司最初推介的产品之一是1996年出品的“劲辣牌”啤酒。当时在啤酒界，国际苦味指标（International Bittering Unit）一般接近70，然而，“劲辣牌”啤酒的苦味指标却超过了350，而售价却比美国流行的啤酒（比如说百威啤酒）高了快两倍了。结果，消费者开始“两极分化”，要么喜爱它，要么讨厌它。那些喜欢“劲辣牌”啤酒的人们购买它，称颂它，推荐它，这种“一传十，十传百”的宣传效果，若是要想通过做广告来达到�
