世界首富-第13节
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在回家的火车上，身上只有200支笔的坎普拉德哭了，他不得不以新价格再次买进，好为那些抢先订购的客户发货。这次的教训是刻骨铭心的，他使坎普拉德不再轻易相信他人，谈生意时，所有的事情只要不落在纸上就不算数。
那一次坎普拉德给其他客户寄了一种稍有不同的笔挽回面子，但后来有一次终于让坎普拉德无颜面对江东父老。这次挫折是坎普拉德从一家化学公司订购了一批寄售的机油，可这批货从来没到过。
坎普拉德还是得想办法解决。由于无法忍受这么多的不幸，坎普拉德不知哭过多少次。父亲总是说：“你太容易上当了，坎普拉德，你这样子是成不了事的。”
眼下依然如此。坎普拉德一直觉得不相信别人是件困难的事情。现在年纪大了，人变得狡猾了，而且总是对别人设防。不过话说回来，对待同事，坎普拉德可是百分之百信任的。但坎普拉德要对他们说，你们要想想那个哥德堡的圆珠笔供应商，不要订口头协议。不要只凭着一次握手就以为万事无忧了。一定要以书面形式保留各种重要信息。
另外：没有哪个律师能只凭着一次握手做证据就帮你打赢官司。
失败之于坎普拉德，倒真是个不肯远离的朋友，陪着坎普拉德走了一辈子。
坎普拉德因赫尔辛堡的那家电视机厂陷入财政困难的事儿大概是最糟的一次了。他们的产品名叫普瑞森，坎普拉德是工厂的股东之一。事情发生在20世纪60年代，当时吞掉了宜家资产的25％～35％，如果用今天的数字来换算一下，等于说在5年的时间里支出了3000万到5000万的巨款。坎普拉德在那家厂子的管理层里安排了一位亲戚的丈夫，然而他和负责管理的总经理都对开飞机更感兴趣，这次的失败简直不可饶恕，因为坎普拉德已经看出了事情的发展趋势，但却没有勇气及时地采取措施把事情搞定。
20世纪90年代，在俄罗斯的投资是坎普拉德失败天分的一个最佳注释。让·奥林是坎普拉德公司在欧洲巨大投资的幕后人，他和他的同事就坎普拉德公司如何能在乌克兰租下一块林地并经营一家锯木厂，从而保证长期原木需求的问题进行了深入的调查分析。于是他们租下了10万公顷林地，享有99年伐木权，宜家将照顾这一小片还不错的森林整整一个世纪。
坎普拉德买下了一家瑞典锯木厂，用他的设备在俄罗斯重建了一个，指派了一位林木工人做项目经理以后，厂子就开始运作了。当时的背景是，来自另一个半球的日本人只知道伐木，根本不考虑补种的问题。而坎普拉德的想法是示范一种既承担社会生态责任又展现瑞典工艺水准的理性模式。
后来在锯木厂的基础上，坎普拉德们又建起了净化家具原材料的工厂。
坎普拉德的计划没有什么不对……然而，他们自己的拙劣表现，与俄罗斯黑手党的插手以及没完没了的前苏联模式的官僚主义作风加上一起，就产生了各种各样的问题。财务报告表明粗略做调整后的损失是6000万。如果再加上投入的时间与人力，这次惨败意味着1亿到1。25亿的金钱付诸东流了。
这可能是个别灾难当中最糟的一次，不过在罗马尼亚的那次失手也一口就吃掉了坎普拉德们5000万。坎普拉德公司考虑在德里投资建起了一座技术现代化、周围环境现代化而且采用西方管理方式的工厂。各种批评与非难从来没有间断过（尽管也有些赞扬声），坎普拉德公司将产量提到了一个合理水平的希望落空了。坎普拉德公司没有要求权，但取得了一些股份作为保证。务实地讲，眼下它们一文不值。
成本意识——引以为豪的生意经
节俭、简单、廉价、便利是宜家创始人与宜家家居共同的写照。
从生产的各个链条压缩成本是宜家最为擅长的，坎普拉德强烈的成本意识，在他率领下的宜家贯彻得淋漓尽致。如今，它已成为宜家深以为荣的生意经，并融入了每位公司成员的血脉之中。说起来有点令人难以理解，在这么一个家具帝国里，人们已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。当然，这仅仅是一个典型的例子而已，宜家的员工们在各个方面都表现出了类似的成本与节俭意识。
在节约用电方面，宜家发布了商场工作灯光手册即“关于如何使用商场灯光照明”。这一手册内容涉及灯光使用指南和新产品。通过执行该手册，宜家商场每天节省电能达30％。此外，瑞士伯尔尼新开的宜家商场安装了地下水供暖设备，用于商场内的供暖和空调，从而大大地节省了电能；宜家与瑞典保护自然社团合作开展了一项节能灯市场推广活动；宜家向顾客免费赠送了53万只节能灯泡，借以提高公众节能意识和兴趣等。诸如此类的节约行为，是宜家成本意识的延伸，它的意义不仅仅停留在商业利润上，而且还能够培养人们良好的习惯和社会责任感。
为了节省成本，瑞士所有的宜家商场向顾客提供旧家具回收服务，以便进行再利用处理。这种回收活动在瑞典还属首类，宜家公司先行了一步。宜家规定所有商场应将垃圾废品按五大类进行分拣。这样，可以确保来自商场75％的废品能够得到再利用、回收处理或用于能源再生处理。如阿姆霍特的宜家公司将废品分拣成22类，然后运送至废品管理公司做回收重复利用等方式的处理。废品经过这样的分拣后，最终被填埋的未分拣废品所占废品总量的比率可降至16％。
成本意识不仅体现在宜家人的节俭意识上，更重要的是它促使了人们在产品设计上大做文章。平板设计及其后来的自助组装家具概念的产生，不得不让人很容易联想起宜家人的成本意识，因为它们的的确确节省了成本和费用。
宜家人就是这样一步步把成本意识扎根在自己的观念之中，而且把它贯穿到宜家的方方面面，成为宜家精神的一部分。
第二章宜家的管理（8）
深入骨髓的环保意识
虽然我们试图从各个方面剖析宜家，但是我们最终发现其实最让宜家骄傲的不是我们前面提到的，而是它的环保。为了避免毁坏原始天然林，宜家将拒绝在实木产品生产过程中使用来自天然林或其他应受保护林带的木材，从1986年开始宜家执行的就是世界上最为严格的木制、棉纺产品甲醛含量标准，禁止宜家产品和宜家产品生产过程中使用来自原始天然林或对高空大气中的臭氧层有害的CFCs和HCFCs，坚决禁止在漆料中加入甲醛成分和香型溶剂。
宜家对包装材料所采取的环保措施十分复杂：要求包装材料可以回收利用，或两次重复使用，非常关注产品单位包装数量。
现阶段，宜家更是率先通过“森林认证”，这是目前国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。由独立的第三方按照一套国际上认可的森林可持续经营标准和指标体系，对森林的经营管理方式进行评估，并签发书面证书，以证明这片森林的经营方式良好，并有可持续性。换种说法：就像“绿色食品”认证一样，“森林认证”就是给符合标准的木材生长地贴张“标签”，确保经销商们所销售的林产品不会对森林造成破坏。
约70％的宜家产品原材料是木材或木纤维。木材是一种十分优良的环保型材料，天然、可回收利用、可再生。而保持这些特性的前提，是对采伐木材的森林有效监管，使其能够保持自然换代生长率。
宜家要求所有用于产品生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带，或经FSC等具有同等效力的标准认证的林带。
而另一方面，因为全球很多地区森林被肆意砍伐，环境成为一个突出的问题。
针对这些，宜家提出森林行动计划FAP（Forest Action Plan），来系统地处理森林事宜。内容包括：
第一，实木原料的产地要明确。实木原材料必须在符合相关法律的情况下进行加工。
第二，在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于受保护林带的木材，作为实木质产品的生产原料。森林须经被宜家认定为标准4的认证，或者，木材砍伐须遵循受保护林带的有关管理规定。
第三，不得在建于1994年11月用于取代原始天然林的人工种植林带采伐实木材。
具有较高价值的热带树种（如柚木、红木、桃花心木）须经〃标准4〃认定，方可采伐使用。
第四，目前，惟一一种为宜家采用并经FSC认定的高价值热带树种是柚木。
关于宜家的4个阶梯标准：
阶梯标准1，可以说是供应商进入宜家世界的门票，要求：在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于原始天然林或具高保存价值的林带的木材，作为实木质产品的生产原料。
阶梯标准2，陈述了宜家供应商在实木质产品方面应当履行的最基本要求。
阶梯标准3，为森林管理制度，是向标准4的过渡。该制度被称为4Wood，是由宜家自行开发和修订的标准文件。
阶梯标准4，依据正规标准文件，对有效监管林带作出认证。有关森林认证材料被宜家认定为标准4。目前，宜家仅采用FSC作为标准4的认证文件。
目前，宜家认可的FSC森林认证标准体系评估发展迅速。从1993年开始推行认证以来，已有46个国家、330个森林经营单位、2408万公顷森林取得认证。
随着宜家在全球的扩张，对于其原料采购地宜家也提出了相应要求。比如，在作为宜家目前在全球最大的原料采购地的中国，就面临着“森林认证体系”造成的绿色壁垒。
宜家智囊团
说起宜家的理念，他的精髓都体现在《一个家具商的誓约》中，那是坎普拉德在迁出瑞典之前应员工们的迫切要求而写下的手记，其中涉及的都是机构内部的事情，而且无论内容还是措辞都是他精心雕琢过的。这也就是后来大家常说的九大训条。
这些誓约最近的一版是在1996年对内印刷的，共有36项内容。根据惯例，在书的背面标出了单价10克朗，以及由在荷兰的内务系统B。V。和宜家国际集团合作出版的字样。
很少有人去想内部宜家究竟意味着什么。实际上它是这一商业帝国意识形态上的智囊团，就像伊斯坦布尔后宫里的太监们——目不转睛地守卫着绿宝石那样维护着坎普拉德的经营思想，按照一般做法，每家商场的每一个这种理念的接受者和连锁授权者——将其营业额的3％上交给内务系统B。V。。
到今天为止，全世界一共有27个国家的143家商场按照这种“理念”运营着。其中的125家属于宜家集团，另外18家从法律地位上是独立的。这些商场买下了这样的所有权理念时，他们同时也就清楚了坎普拉德及其公司，并从宜家成功的历史上学到些什么。除此之外，他们还要接受培训、召开研讨会、听取管理方面的建议以及活学活用那本手册，手册当中有时准确地表述、有时强烈地建议，一个完整的商场最具理智性的外观设计，指导商场管理顾客流的方法，需要展示哪些室内装饰设计以及它们各自应当在什么位置等。
第二章宜家的管理（9）
坎普拉德的三位助手
就像前面提到的，坎普拉德一直被身边的助手们娇惯着，智慧和突出的办事能力是他们共同的特征。他们与坎普拉德共同承担荣辱兴衰，共同商讨发展大计，事无巨细地出谋划策，从重大的战略决策到日常杂务的细枝末节。还有一点坎普拉德应该补充上去，他们还负责清理发生在组织机构内的灾难，这殊非易事。
在这里坎普拉德不得不提这三位助手，他们也是坎普拉德现在和过去所有助手的恰当范例。1986年任命坎普拉德的继任者安德斯·莫伯格时，坎普拉德及其伙伴之间做了一次明确的分工，同时他们决定“共用”一位助手。结果表明这是一种很好的模式，便利了坎普拉德们之间的联系，当然也消除了很多误会。
汉斯·加代乐在宜家的资历很长
