为将之道:成为领导者的9种性格-第6节

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个时候，你得和预算在一起’。　　　　
　　　　“德恩快步走到我的身边，我听见他愉快地说，‘你拯救了陆军。’不过，我刚才在白宫的台阶上都快晕了。　　　　
　　　　“总统和我都没再提那次会议，不过从那时起他就站在我们这一边了。他经常把我召来，问我对他的社会计划的看法，但从不再问我军事问题。一天晚上，在吃晚餐的时候，出于好奇，也出于一种受伤害的感觉，我问他：‘总统先生，为什么你总是就考虑中的社会计划征求我的意见，而我在这方面不是权威，但从不问我的军事观点？’他的回答消除了我所有的疑虑。他说：‘道格拉斯，我向你提起这些事不是征求你的意见，而是看你的反应。对我来说，你是美国人民良心的象征。’”　　　　
　　　　约翰•；沙利卡什维利将军曾在1993年至1997年间任参谋长联席会议主席。我曾与他讨论过麦克阿瑟当陆军参谋长时反对罗斯福总统的事。他的回答是非常职业的：　　　　
　　　　“作为参谋长，我没有像麦克阿瑟将军那么富有戏剧性的经历。另一方面，像我们这样曾在很高的职位上工作过的人总会有与更高级的政治领导者意见不一致的时候，有时也许是与总统本人的意见不一致。这种时候，是对个人素质的考验，一定要坚持自己的看法。在我任参联会主席期间，没遇到过像麦克阿瑟将军曾碰到的那些令人震惊的事件，但也的确遇到过一些问题。比如说，关于政府是否拨出了足够的军费这一问题。记得我第一次在国会作证时指出，美军武器装备采购经费短缺200亿美元。这个证词引起轰动。　　　　
　　　　“我与高级政治领导者之间对其他问题也存在大量的分歧。比如，关于美军部队在波斯尼亚的任务，以及某个军备控制协议。每当出现分歧时，随着讨论的深入，你都会感到自己对国家和总统的责任，必须坚持原则，提出最好的军事建议，而不是提出最受欢迎的建议。每次到最后，我都能感觉到总统希望我做出最佳的判断，即使这一判断与总统的其他顾问不一致，甚至与总统本人的意见也不一致。另一方面，必须深思熟虑，确保自己提出的建议是最好的。毕竟，国家要靠你提出的建议存在下去，这些建议关系到许多人的生命。在这一点上，我为与我共事的参联会工作人员感到骄傲。他们经常能漂亮地处理那些非常棘手的问题。他们总是愿意坚持他们认为是正确的东西。”


第一部分第2章　提出最好的而不是最受欢迎的意见（4）

　　　　让持“不同政见”者畅所欲言　　　　
　　　　参谋部里要是有了“好好先生”，原因只有一个，那就是领导者使部属们变成了这样。也就是说，因为领导者听不进去不同意见，或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。领导者所面临的最大的困难之一，是许多人都想把他们认为你乐意接受的事情告诉你。因此，作为领导者必须下大力气创造出一种氛围，使部属们愿意告诉你他们跟你的看法不一致。　　　　
　　　　在决策过程中指挥官与部属究竟应该保持一种什么样的关系呢？第一任美国空军参谋长斯帕茨将军的回答是：“我当然希望得到周围人的尊重，但也希望他们不怕我。我总是鼓励参谋人员和下级指挥官跟我讨论他们愿意跟我说的问题，我还总是希望至少能有一个部属与其他人的看法不一样。做一个真正的会说‘不’的人，需要非常聪明，非常有说服力。”　　　　
　　　　至于为什么希望有人说“不”，斯帕茨将军说：“很明显，这是为了在决策形成之前能有人提出疑问。一切疑问必须在决策产生之前提出来。我认为这就是成功的指挥官与失败的指挥官之间的区别。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策，这种决策可能会以灾难结束。”　　　　
　　　　斯帕茨将军指出，作为一位成功的领导者，在进行决策时首先必须避免用行政手段干扰，让下属独立自主地进行调查和研究，因为只有根据客观事实得出的科学建议才具有科学价值。领导者绝不能先入为主，先提出一个结论，然后要求下属调查“事实”或引用“科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策虽然在形式上有部属的意见，但实际上是自欺欺人。　　　　
　　　　在工作中做到客观、让部属畅所欲言，这是领导者应当正视的一个主要挑战。　　　　
　　　　南森•；特文宁将军在1952～1956年间任空军参谋长，并成为首位任参谋长联席会议主席的空军将领。他认为面对挑战，决策者必须性格坚强，“脸皮也要厚”。特文宁将军说：“与领导艺术有关的另外一件事是你必须说出自己的想法。没有人伟大到无须听取他人的意见。某些人可能会有这种想法，但这就是他们失败的根源。当然，有些人可能在弹钢琴、拉小提琴方面有天赋，但对于领导艺术来说不存在这种情况。要进行领导，就要与人打交道，领导艺术就是与人打交道的艺术。作为领导者，你必须具备老老实实地坐下来听取部属向你汇报情况的能力，这些部属汇报的东西应该是有权威性的。你要有勇气坐下来听，让部属们说出他们认为正确的看法，不管这些看法让你感到多么恼火。你还得有那种敢于说真话的下级指挥官，走进来直截了当地说：‘你错了。’我多次遇到过这种事，这对我是有益的。在这种情况下，不能让自我因素搀和进来。”　　　　
　　　　空军成为独立军种之后，在长达8年的时间里，埃德温•；劳林斯将军任空中物资司令部司令，这是一个独特的责任。在此期间，劳林斯将军对高达960亿美元的资金负责。他回忆说：“作为领导者，必须在司令部里创造出最有利的决策环境。在主持物资司令部工作期间，我所有的精力都用在找到合适的人来做那些关键的工作上。如果用心，总能找到最适合的人做某项工作。做到了这一点，以后的事情就简单了，因为好领导的素质之一就是训练出能接替他的部属，这样人才会越来越多，就像滚雪球一样。　　　　
　　　　“有许多方法可以做到这一点。每个月我都要召集主要参谋人员和下级指挥官开会，讨论我们面临的问题。每个人都要介绍自己遇到的问题、对问题的分析和解决问题的思路，这样大家都有机会了解各自所遇到的问题。总的说来，这些人的实际水平要超过平时给别人留下的印象。因此，我认为高级领导者的责任就是要使部属充分发挥出潜力。为此，必须让部属了解上级领导者所面临的困难，了解构成这些困难的因素，了解上级领导者的思路。当然，这不是说让部属们当‘好好先生’。”　　　　　
　　　　指挥官所面临的最大的困难之一是，许多人都想把他们认为你应该知道的事情告诉你。因此，作为领导者必须下大力气营造出一种氛围，使部属们愿意告诉你他们跟你的看法不一致。这一点说起来容易做起来可不容易。如果他们知道你已经倾向于采取某个重大行动，那么他们可能会觉得表达不同见解会遭致惩罚。有时，如果能提前知道的话，一个部属的见解可能会改变我们的行动计划。当然，在决策形成之后就是另外一回事了，你会希望每个人都不折不扣地执行决策，否则，你就有麻烦了。如果你能创造出部属们愿意表达不同意见的氛围，那么部属就会心情愉快，这样就会做好工作。　　　　
　　　　你希望部属们尽最大的努力工作，就要了解他们的感受、他们的背景、他们的经验和他们的判断能力。你要弄明白谁适合干什么。你不必为谁是自己的人、谁不属于自己的圈子这类事费心。需要特别指出的是，指挥官与参谋人员之间最糟糕的关系就是参谋们因为怕犯错误而不敢说话。许多指挥官就是因为部属们不敢讲话而无法获得正确的信息。　　　　
　　　　当部属们只讲他们认为你愿意听的话的时候，麻烦就来了。不过，一旦部属们这样做了，领导者应该很快就能察觉出来。这么做的部属，不适合在空军参谋部工作。参谋部里要是有了“好好先生”，原因只有一个，那就是领导者使部属们变成了这样。也就是说，因为领导者听不进去不同意见，或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。　　　　
　　　　劳林斯将军坦言他“非常喜欢那些智商不算特别高，但为人忠诚踏实，肯尽一切力量执行命令，而且在的确有不同意见的时候，会直接对我说的部属。我宁愿要这些人，也不愿要那些自我意识极强，以为自己是超级天才的家伙。我就是讨厌这些自以为是的人。我喜欢性格平和，既正直又踏实的人。发现了这样的人，就相当于发现了金矿。我曾有过几个这样的部属，我想这就是我能取得今天的成就的缘故。对此我很清楚。没人能完全靠自己把工作全做完，那些正直而诚实的人们都不会认为自己可以包打天下，凡是有这种想法的人什么也干不好”。　　　　
　　　　此外，作为领导者，永远不要忘记自己作为领导者的职责。不要为部下所左右。部下也是社会现实中的人，水平是参差不齐的。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的。秉公直言的意见，有正确的，也有错误的。因此，完全依赖部下的领导者，实际上已不再是领导者，至少是一种失职。　　　　
　　　　不要暗示上司很愚蠢　　　　
　　　　“我想，你可能会认为我喜欢既有经验又有智慧、为人又正直的部属。既有智慧又为人正直的意思是，当他不同意我的看法时，他会提出来；而当他同意我的看法的时候，会表示赞同。但不论我是否持赞同态度，我自己都要做出将信将疑的样子，不这样就可能会被愚弄。”


第一部分第2章　提出最好的而不是最受欢迎的意见（5）

　　　　在二战初期的北非战役中，艾森豪威尔曾不让詹姆斯•；杜立特中将担任美国远征军的空军指挥员，对此，杜立特将军认为这完全是他自己咎由自取。他回忆说，在一次作战会议上，艾森豪威尔将军介绍了即将开始的北非作战计划，随后他征求与会者的意见。“巴顿说了自己的想法，接着艾森豪威尔问我的意见……”杜立特说，“艾克说：‘首先要夺取机场。’我应该回答说：‘对，艾森豪威尔将军，在部队上岸后，先夺取和控制机场。’”　　　　
　　　　“这是显然的，”杜立特将军说，“但接下来的话表明我要多蠢有多蠢。我接着说道：‘不过，在我们得到油料、食品、炸弹、轰炸机、勤务人员及其他补给之前，夺下机场也没用。’这些话都对，但我不该说。这些话的意思是讽刺我的上司不知道自己在干什么。我根本就不该提这些事，而是说艾森豪威尔将军，你是完全正确的。先夺机场，然后想方设法获得补给，守住机场。　　　　
　　　　“在说话的时候我一直看着艾森豪威尔，看到他的反应我真希望自己是个哑巴，不过已经太晚了。为此，我付出了一年的代价。提起这件事，我不是鼓励别人当‘好好先生’，而是要特别注意不要说那些暗示上司很愚蠢的话。我讨厌唯唯诺诺的人，但我认为表达意见时要讲究方式方法。”　　　　
　　　　克罗上将曾在1979～1983年间任参谋长联席会议主席，他对于“好好先生”这个问题有深刻的认识。当他被问及部属坦率地表达自己的意见有什么价值时，他回答说：“我也是个人。有时部属说‘不’会让我觉得别扭。你觉得应该做某件事，这时有个聪明的混蛋跑来告诉你这是个愚蠢的主意。这当然会让我不舒服。但这些家伙真的对我很有帮助。不过，让一个很挑剔的人完成某份报告可真不容易。”　　　　
　　　　在肯定部属表达不同意见具有重要价值的同时，克罗强调了另一面：“不过，我也的确遇到过几个从不唯唯诺诺的人，但他们是自己往火坑里跳。他们喜欢标榜自己敢于说‘不’，他们想说‘不’的时候，从不想想该如何表达自己的看法。有许多办法既可以让别人明白你不是个笨蛋，同时也不至于把别人推到悬崖边上。表达不同意见是一种艺术。”　　　　
　　　　克罗上将强调提不同意见要注意把握尺度：“国防部长在决策时需要你提出建议，而且要是聪明的话，他会相当重视你的意见。但如果每次他提出一个问题，你都说很愚蠢，那么你的意见就没什么价值了。他再也不会征求你的意见了，他很快就会问自己，为什么我要征求克罗的意见呢？他会认为克罗是个只会唱反调的混蛋。在决策时，国防部长可能把参联会主席排除在外，这样就没问题了。　　　　
　　　　“在与国防部长打交道时……在无关紧要的问题上，你要支持他的想法。但在重要问题上，如果有不同意见，一定要直