职业生涯之上班手册-第3节
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友很有必要，所谓朋友多了路好走嘛。因此，空闲的时候给朋友挂个电话、写封
信、发个电子邮件，哪怕只是片言只语，朋友也会心存感激，这比邀上大伙撮一
顿更有意义。
我有个朋友在一个大公司一时难展才华，心情郁闷。朋友得知后，邀他到一
家略小的企业试试，结果如鱼得水，半年之内就荣升部门主管，这就是交朋友的
好处。一个电话，一声问候，就拉近了朋友的心，如此亲切的朋友，有好机会能
不先关照你吗？
对下属——多帮助细聆听在工作生活方面，只有职位上的差异，人格上却都
是平等的。在员工及下属面前，我们只是一个领头带班而已，没有什么了不得的
荣耀和得意之处。帮助下属，其实是帮助自己，因为员工们的积极性发挥得愈好，
工作就会完成得愈出色，也让你自己获得了更多的尊重，树立了开明的形象。
而聆听更能体味到下属的心境和了解工作中的情况，为准确反馈信息、调整
管理方式提供了详实的依据。美国一家著名公司负责人曾表示：当管理者与下属
发生争执，而领导不耐心聆听疏导，以至于大部分下属不听指挥时，我首先想到
的是换掉部门管理者。
向竞争对手——露齿一笑在我们的工作生活中，处处都有竞争对手。许多人
对竞争者四处设防，更有甚者，还会在背后冷不妨地“插上一刀踩上一脚”。这
种极端，只会拉大彼此间的隔陔，制造紧张气氛，对工作无疑是百害无益。其实，
在一个整体里，每个人的工作都很重要，任何人都有可爱的闪光之处。当你超越
对手时，没必要蔑视人家，别人也在寻求上进；当人家在你上面时，你也不必存
心添乱找茬，因为工作是大家团结一致努力的结果，“一个都不能少”。无论对
手如何使你难堪，千万别跟他较劲，轻轻地露齿微笑，先静下心干好手中的工作
吧！说不定他仍在原地怨气，你已完成出色的业绩。露齿一笑，既有大度开明的
宽容风范，又有一个豁达的好心情，还担心败北吗？说不定对手时早已在心里向
你投降了。
第九则：遭遇“不合作”上司高清敏丹佛斯的人力资源总监田开芳女士曾说
：“一个幸运的职业人拥有三个必备条件：一份自己喜爱的工作，一个呵护自己
的家庭，还有支持、赏识自己的上司。”
以上三个必备条件中，职业与爱人都是按照自己的意愿选定的，唯有你的老
板无可选择——因为你一进入公司，你的上司就已经确定了。
如果遇到了个赏识你的老板，算你幸运；可如果你很不走运，遇到的上司要
么对你的行动计划迟迟不表明态度，要么不停地对你的工作指手画脚，要么所下
指令前后矛盾、含混不清，万一工作没做好，说不准他还要迁怒于你……
面对如此“不合作”的上级，你该怎么办呢？是在沉默中“变态”，还是在
爆发后离开？一些不怎么幸运的职业人说：当你的老板无可选择时，可以选择的
还有做事的方式。
直接向老板提问：某民营制药公司监察总监李宏我们公司是一个投入了6200
万元人民币的民营药厂，但我们只有一种抗癌药品的生产药号，大部分的业务是
为其它著名品牌加工成药，这个业务实际的生产只占投资的3％，我认为我们公司
明显属于盲目投资。作为监察总监，我看到机器整日运转，企业还处在亏损状态，
我常常急得上火。可是对于我提供的那些行之有效的整改方法，我的老板——公
司总裁却一直没有反馈。我觉得他似乎并不关心我的工作，也从不给予我任何指
示，竟然还在买地建房，扩充设备！我实在忍不住，把他约出来告诉他：公司再
这样下去会资不抵债的！结果老板给我透了底牌：某跨国大企业正在和公司洽淡
收购我们的厂房和设备，仅这些就可以带来不止一个亿！我这才恍然大悟。
体会：随后多年的工作中，我发现：当自己始终无法认清自己的工作对实现
企业目标有多少帮助时，你就要迅速了解你老板的实际想法，最简单的方法就是
直接向他提问。这一方式为迅速化解不同意见或明确工作重点提供了最为简便的
途径。它能为你提供大量有用的信息，但有一点要记住：不要等到所做的决策和
行动都尘埃落定后才提出问题。
提供多种选择：某外企行政经理何玉晓我们公司的总部要搬到北京东城区的
一栋大厦，我负责与业主谈判、定合同、与家俱商、装修商们招投标，平面设计
等。根据以往的经验，完成搬家至少需要五个月的时间。但是，就在选新的办工
地点时，公司走马换将，新上司是个德国人，性子较急，他对我半开玩笑着说，
如果两个月完成搬迁，you are excellent ；三个月内搬迁，your job is better
；五个月的话，I will have lunch with you（告别午餐）。
玩笑归玩笑，我明白了搬迁工作的确需要加快速度。但无论如何也不可能在
二个月内完成。于是，我制做了一个完成工作的时间进度表，修整之后交给新上
司，看看各项工作调整主次或处理方式不同之后有什么不同效果。他后来与我及
公司上层经过多次讨论，我们最终确定了一个能够尽快解决计划流程中出现的问
题的时间进度表，而我的老板再也没有提出“吃午餐”的事。
体会：要使自己的想法得到上司的认同，就必须采用可靠的数据。在设置项
目阶段和相应完成时间的时候应力求准确，估算合理。不然，你的上司就会觉得
你不把他放在眼里。因此，千万不要说，“你都看见了，我已经尽了全力，做不
完我也没办法。”而应该说：“我很高兴做这件事。但在做之前，希望您了解我
正在做的工作以及我为这项新工作而对工作日程准备做的一些调整。您对这一调
整有什么建议呢？”
越级请示：某IT公司人力资源部培训主管李先生我的上司是个谨小慎微的人，
作一个决定经常迟迟不能拍板，有时作了决定后又会收回成命。在我们制定的培
训项目计划实施过程中，我发现我上司似乎并不愿意向上级管理层推荐我的行动
计划，（我花费了很大精力的），我催促数次后，他才向上汇报，可从反馈的结
果看，我觉得我的上司淡化和误传了我的想法，最后我认为还是亲自向上级汇报
的好。可是不幸的是，越级汇报两个月后，我就被调换部门了。
体会：这次失败并没有使我放弃采用越级上报的方法。在随后的工作中，我
发现采用这种做事方式之前，要确保上司至少部分地支持自己的观点，不至于在
与公司上层的会谈中和自己唱反调。因此每次与公司上层会谈之前，我都会与上
司就我们的争议之处达成共识。协调中把握好度；表明自己的立场，又不能让我
的上司太过难堪，如果他不同意我的某个观点，我不会与他直接对峙，缓缓再谈
也无妨，反正即使不实施自己的计划，公司也不会倒闭的。
先入为主：某民营网络技术公司内容总监刘玉我的上司是个慢性的人，做任
何事情都拖拖拉拉，不爽快。可如果老板催问某个行动或项目时，他又会匆匆忙
忙地要我在短时间之内拿出一个行动方案或结果来。他的“慢性子”搞得我不是
茫然等待就是措手不及。起先我是很抱怨的，有一段时间真想一走了之。但是后
来我找出一个解决方法：我给上司发一份e…mail，写出我的行动计划，并说明如
果我接不到反对的指示，会将之视为默许，最后我还会在e…mail下方以红颜色重
点注明接收反对回馈的截止时间。
体会：采用这一策略也要依据上司的性情。如果你的上级经常忙得无暇审阅
你的工作计划，或没有向你说清楚工作重点，这个方式会较有成效。但是如果上
司对于下属擅自制定工作重点而有面有愠色，那这一策略也就不可为了。而且，
为避免不必要的矛盾，就要确保给上司有足够的反馈时间。
在采访的过程中，笔者发现大部分的白领都不怎么幸运——他们的老板并不
总是欣赏和支持他们。事实上，每个人在职场中总会遇到那么一两个“不太合作”
的上司，不合作的情况也是多种多样，五花八门。遇到这种情况，先不要喋喋不
休地抱怨或图一时痛快干脆换个工作，或许在面对这个无可选择的上司时，你能
够像以上几位职场中人一样，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合
作的态度，你也因此变成一个幸运的职业人。
第十则：尴尬白领：当职业发展不得不中断王微世界格局美国在海湾二十来
万的军队摩拳擦掌也已经有几个月了，全世界都或是迫切地等着开战或是希望不
要开战。法国和德国的外交部长们还在各地穿梭希望联合国能够发挥些作用，以
避免战争，而美国的鲍威尔拉着英国和西班牙也在动用着各种能动用的资源来争
取安理会的批准对伊拉克动武。反战的民众在世界各地继续他们的示威，而美国
国内支持动武的声音虽然稍有减弱，也还是声势不小。
这就已经够乱的了。但是这一次的海湾战争多了些以往不太能听到的声音，
声音发自美国的各大公司。美国公司着什么急呢？军火公司当然传统上一向支持
打仗，而各种基础建设的公司还没轮到他们来发言，毕竟，战还没打，现在就争
订单似乎早了些。
美国的大公司普遍一起发出一声呻吟，因为在海湾的美国军人中，有数万人
是预备役军人，而他们中的大多数是各个大公司的现有雇员，而相当一部分是管
理层和白领人员。他们是许多公司的核心人员。
白领参战美国的军队越来越朝着高科技的方向发展，其中的一个结果就是预
备役军人中，传统的蓝领阶层日渐减少，而更多的是职业人士。这些预备役军人
在某些军种中占了绝大多数，比如防化部队。因此这一次的战争，所需调动的预
备役军人比例很高。同时，美国大公司对军人出身的管理人员一向欣赏有加，其
中固然有爱国主义的成分在内，也因为大公司们觉得军人，尤其是年轻的校级军
官非常具有领导能力，而本身也能够适应大公司的文化。毕竟，能够在军队这么
官僚的组织里有所成就，应付大公司的官僚系统应该就是小菜一碟了。
这两方面的作用导致战争征召令一出，许多大公司在某些至关重要的管理层
忽然间颇有些捉襟见肘的感觉，当然，这两年许多大公司的裁员也狠了一些，原
本就在人事上没有许多宽裕的资源。同时，美国的法律规定，预备役军人被征召
入伍后，他们原来的职位在一年内不得被取消。
职场困惑虽然基本上所有的大公司们都信誓旦旦地宣布支持他们的预备军人
雇员，像IBM 还宣布无限期地支付所有他们公司预备役军人的现有工资和福利，
但是对于被征召入伍的许多人来说，他们还是忽然间面临着职业发展上的一个困
境。
一、职业经理人讲求一个持续向上发展的过程。战争中断了不少经理人向上
攀爬的脚步，当然，这里假设他们都能够平安归来。
二、他们现有的职位被人顶替。毕竟，如果他们现有的职位确实重要，那么
这些职位的工作必需有人去做。假如有一个职位能够空缺一年而对公司某一部分
的运作毫无影响，那这个职位似乎也实在没有什么保留的必要了。军人们从战争
归来，如何重拾他们原来的工作，尤其是假如替代他们的人胜任愉快的话？
当然，不是只有美国的预备役军人们才会面临这么一个职业困境。许多的职
业经理人同样面临着一个平稳发展的职业过程被打断之后如何重新开始的问题。
前两年互联网泡沫在中国越吹越大之际，许多在大公司的CorporateLad鄄der
上爬得很是疲倦的经理人跳到了在那个时候充满生机活力和各种发财梦想的互联
网小公司里。既然是泡沫，破起来也是快得很。无数的互联网公司短短几个月间
发现它们原本的商业模型忽然间全变得一钱不值。许多由原来从大公司出来的高
级经理人做CEO 的小公司们更是如此，因为大公司出身的经理人相对来说花钱总
是更大手大脚一些。没了风险资本的支持，小公司们呼拉拉地倒闭了一串。
这就让这许多原本的天之骄子陷入了一个很尴尬的境地。
职场后遗症互联网的泡沫破裂，带来了整体大经济的滑坡。大公司们纷纷开
始裁员，再重回原本的公司对大多数人不是一个选择，更极端些的公司�
