031225中国企业发展之路-厉以宁、柳传志、张维迎-第2节
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民营企业就是我们的民族经济重要组成部分。比如说，2003年春天，“非典”来了，有的外商撤走了，但民营企业一家都没有走，它不肯走，它不愿意走，它的根就在，960万平方公里的土地上，这不是民族经济是什么呀？所以这一点必须认识清楚，它就是我们的，民族经济的重要组成部分，对于这样的民族经济，我们不保护 ，还保护谁呀！
最后我还想说明两个问题。今年夏天有二十天的时间，我在东北，到了很多工业城市，我有一个体会，他们感到了最怕听什么话呢？不是省级干部，是地方的干部，跟国有企业的干部，听“国退民进”这句话，我讲你干吗要老讲 “国退民进”这个提法呢？本身也没有什么，你把民营也作为新公有制，不就问题解决了。
而且更重要的，不要去提“国退民进”，就是传统公有制，通过资产重组，改为新公有制，这个问题不就解决了。他们还害怕什么？那个民营企业来了，外地的企业来了，把我的利润都夺走了，我让利了等等，太多了等等。
你这个看法，我先讲个故事给你听，这个故事是北大MBA的学生讨论时所讲的龟兔赛跑。大家都知道，兔子骄傲，半路上就睡着觉了，乌龟就跑第一了。可是MBA学生讨论说，龟兔赛跑不是只跑一次，它还跑第二次呢。
第二次赛跑，兔子输了不服气，它吸取经验了，第二次再跑，兔子一口气就跑到了终点，坐在那儿等，乌龟慢慢就爬到了，所以第二次龟兔赛跑，是兔子赢了。
那乌龟又不服气了，咱们跑第三次吧！那就跑吧。乌龟讲了，前两次赛跑，都是你指定的路线跑的，第三次赛跑，得由我指定的路线跑；兔子想了，反正我跑得比你快，你爱怎么指定路线，就怎么指定路线。好吧，就按照乌龟指定的路线跑，兔子又是当先了，跑得快。到了河边被拦住了，一条河把路挡住了，终点在对岸，兔子傻眼了，乌龟慢慢爬到了，乌龟就游过去了，乌龟就跑第一了。
它俩又赛跑，要跑第四次，咱们干嘛这么老赛跑，咱们就优势互补吧，咱们就协作吧，咱们和解吧。怎么跑呢？陆地上兔子驮着乌龟跑，河里面乌龟驮着兔子游，共同达到终点，双赢结果。
一定要知道，民营企业如果参加国有企业的重组，是双赢的结果，一定要想到这一点。你就不是什么让利问题，而是共享更大的利润。
中国有句老话，叫做一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这句话都过时了，我们知道这个庙，离开河边都比较远。有三个庙：第一个庙，三个和尚商量的，每个人要挑水，一旦挑起来，路太远 就累了，挑一点水就行了，不愿意挑第二次。三个和尚商量，咱们协作吧，一人挑一段，我挑第一段，交给你接力挑，再交给第三个人挑，我坐那儿等，休息，空桶回来我又挑，这样就不累了。一会儿三个和尚，把缸里的水挑满了。
第二个庙，老和尚就引进了竞争机制，定下了新的庙规。把三个徒弟叫来，你们都去挑水去，谁今天水挑得多，晚上吃饭加一道菜，谁今天挑水最少，晚上就吃白饭。于是三个和尚你追我赶，一会儿把水缸里的水就给挑满了。
第三个庙，三个小和尚一商量，这样挑也累，山上有竹子，咱们把竹子砍下来，竹子当中再打通它，连在一起，装一个辘轳在河边。第一个和尚坐到河边去摇，桶就上去了；第二个和尚漏斗往竹桶里一倒；第三个和尚坐在边上休息。三个人轮换，一会儿水就满了，这叫技术改革。你就这三个办法。
你国有企业怎么改革？要协作、要引进新机制，要技术改革，这样的话，三个和尚水多得用不完。协作对象是谁啊？民营企业进来了，所以说很多问题，我们都要这么想，我们的思想不就开阔了嘛？何必老去计较那些，我又让利多少了 我又吃亏了，你不吃亏，共享更大的利润，一定要有这种想法。
所以我们说，假定我们在民营经济的论坛，跟今后民营经济的各种研讨会上，大家都抱着这样一点，就是说我们的协作，我们共同来使中国的经济上去，为了这样一个共同的目标。我相信民营经济，能发展得更好。
谢谢大家！
柳传志：我想从我们自己做企业切身感受谈谈，就国有体制企业的主要问题是在哪儿？我觉得那个旧的国有体制的问题，大家都说得非常明确了，根本的问题就是主人问题。这个企业到底有没有主人？这个主人对企业的利润感不感兴趣？在这个股市上，这个投资人一般都是这么说，要对这个企业持续增长的利润感兴趣，就是你这股票的高低，不仅是利润还要增长，还要持续增长，这人家才花钱买你的股票，你的股价才能升上去，但是现在我们要看我们这个投资人，到底对这个利润是不是感兴趣，这就决定这个企业，到底能不能办好的一个非常重要的方面，一般的这个出资人，他以什么形势来对企业来进行运作的呢？基本上都是凭着自己的这个股份，再派代表在董事会里占有席位，然后这个董事会的席位怎么办呢？一个就是对企业的重大决策做出决定，还有一个就是决定企业的，管理者是谁？他自己可以不做决定。比如说是个弱势董事会，董事长不怎么管，让这个总经理管，那么他选择总经理，并且对总经理要做出激励，这些东西都对企业有着非常直接地影响。有一个非常大的国有企业的总经理，我跟他有深入的谈话，他这个企业有很大的亏损，他给我讲亏损的重要原因就是企业资本的付出太大，他们也就是说每年要付十几个亿的利息，我说为什么会付这么多的利息呢？就因为当年投入的时候，投入了几百个亿的钱，贷款来了之后，生产出的产品过时了，那么所以完全卖不出东西出来。那么为什么会做这样的决定呢？是因为当时是当地政府，为了政治需要做的这个决定，那么当时做决定的人怎么样呢？这是多年的事，早已经一拨换了一拨，所以到今天就是变成无头债，你找谁吧，好几届以前的这个领导做的这个决定，那么实际上也就是说这个领导本身，对这个企业的利润本身没有直接关系，考核这个领导是不是进步也不考核他所投资的企业的利润如何。
另外还有像我们自己所在的这个高技术企业，我觉得高技术企业里有一个很大的问题就是咱们国家提的问题，就是高技术产业化的问题。高技术产业化的实质是什么？是这个钱变成技术，技术再变成钱的过程。在咱们国家钱变成技术好办，清华，北大，科学院全搭上，把钱投入下去产生技术。但是技术如何变成钱呢？这就不仅仅是一个技术问题了，它实际上包括了企业管理的方方面面各个环节的问题，甚至包括了企业的机制问题，我觉得有的时候国家的部委或者有些地方，要做这个高技术产业化，老认为这是个技术问题，于是大量的做技术投入，实际上问题不在这儿，他没有把技术弄变成钱的环节弄清楚。
有一次我参加这个“八六三”的顾问会，在会上多数的专家学者，谈的都是技术能否实现，实现到什么水平，而做企业的人谈的不是这个，更多的是说有了这个技术之后，是不是能赚得回钱来，怎么能得到回报。这个角度肯定是不一样的，这里面也就说明了作决策的人是不是对利润感兴趣，这极其重要。
第二点我想谈的就是，关于投资人对企业管理者选择的问题，多数的时候国有企业出资人，可能是政府的领导或者是政府的部门，他派的总经理本身去管理企业，那么从什么角度去选总经理？这个当然就非常重要。民营企业或者说像我们跟利润直接有关的人做股东的话，那选择这个企业的负责人，比如德才的标准，德，一定是要把企业的利益放到第一位，是不是他，这个总经理从企业的利益之中谋取自己的利益，才能，当然就是对这个企业的管理了，再深层次就是是不是能够正确的制定战略，是不是很好的指进战略，会不会带队伍等等。但是如果是从这个国有企业方面来讲，很难免的会从政治因素或从其它因素去选择这个企业管理者。
我想我自己举个例子，这是对这个人在调动使用的时候，在1992年前后的时候，我们公司里边有一个重要的岗位上的一个负责人，我们发现了他有贪污行为，发现了以后就是研究怎么把他换下来的问题，当时就没敢动，为什么呢？他即使有贪污，要把他动了以后呢，换了别人，换了这个人上来以后，得到的损失比不贪污的人上来，比这个贪污的数字还要大，所以我的主要办法，赶快找到比较适合坐这个位置的人调到他身边，不声不响的先工作三个月，把情况熟悉了以后，然后再跟他谈话，把他最后开除出公司，进行了处理。那么在什么情况下我坚决要调动他，假定说不光是我们知道，员工都知道，那我就会不顾一切的，要把他开除撤换，原因就是他会对我们文化根基有影响，因为员工不知道，我心里知道他，我是准备按部就班的调动他的，以为会有姑息，那是不行的，不是这种情况下，我会尽量减少公司的损失，来处理这件事情。我想这在人的安排上，可能跟利润负责和不跟利润负责上，这个处理方式上会是不一样的。
第二个方面就是对管理者的激励问题，这个管理者本身，能不能有正确的激励，那当然是极其重要了。举个最简单的例子，这个激励的作用，一般的投资人对企业的管理的激励应该是恰到好处，怎么样能够让他发挥出最大积极性，而他待遇本身又最合适。你比如说，像我们以前去到世界各国，做Road show 就是做路演，叫各国的投资者买我们的股票的时候，投资人一听说你是国有企业，又有国有控股的背景，都难免要问你这个话。你们这公司挣多少钱？你有没有股份，他们的观点就是说，假定你公资过低，你又没有股份的话，我怎么敢投资花很多的钱买你的股票让你来管呢？他不放心，这是一种情况。所以投资人对这件事情的本身，他一定是有一个合适的度，一定要让我们这个管理者，不仅要把他当成一般的责任来做，还需要当成一个事业来做，是用这样的方法来进行物质和精神的鼓励。比如说像这个企业的管理者，这个除了工资，物质鼓励上，工资、奖金和股份，什么东西能够最根本的调动他的积极性，我们应该怎么去考虑这些问题？这个会想得比较透彻。比如说对企业的高层管理者，不仅这个奖金要考虑他当年起的作用，可能是因为他当年做的决策，到三年以后才能起作用，那么也许三年以后，那个时候发三年前的部分，这个奖金，那就从那个时候来考虑这些问题。所有这一切都是从物质角度上来考虑，如何能从充分调动他的积极性。比如像联想的股份制改造，其中起了一个重要的作用，就是能够让当年创业的老同志，能够退下来，让年轻人到第一线去工作，不然的话，如果我们不进行，股份制改造的话，当年跟我一起创业这些“老人”，他们比如因为年龄精力的关系已经不能胜任今天的工作，但是你要他立刻离开岗位，或者从第一线的领导岗位上下来，不到退休年龄，于情于理都说不通。因为在他创业的过程之中拿了很低的工资，做了很多的事情，到了今天果子熟了，树上要摘果子的时候，你让他们到一边去，换了年轻人来做，这个很难实现。那么现在的做法是进行股份制改造之后，实际上就是说，你们做园丁不合适了，换了年轻的园丁，那么他们在这个分果子以前，先把树上苹果摘一筐给你们送到家去，你们在家里面，让他们来做新的园丁，这个做法就非常合适。因此从股份制改造这个角度上讲，从激励方式上讲，怎么样对企业有更大的调动，这个做法就最为合适。第三部分，我想除了激励以外，就是关于这个国有企业，从机制本身上讲很容易形成这个宗派问题，我跟几个大的国有企业之间，有过讨论，就是在这个企业里面，发生有宗派问题，宗派问题就是比如说这个企业的总经理，下边有一拨人，很明显是属于他的人，常务副总经理又有一拨人，党委书记又有一波人，企业到了这种情况就很难运作，那么产生这个问题的原因是什么呢？就是因为这个企业的主要负责人本身，退下去以后就什么都没有了。如果
